История провала издателя THQ: от миллиардной корпорации до банкротства

В 2012 году некогда один из крупнейших издателей игр в Америке — THQ — обанкротился. Редакция портала Polygon пообщалась с бывшими сотрудниками компании и попыталась воспроизвести хронологию событий в последние годы жизни THQ, чтобы понять, почему компания, оценивавшаяся почти в $2 млрд (в 2007 году), за несколько лет потеряла почти все накопленные средства, была снята с фондовой биржи NASDAQ, а затем распродана по частям.

Сотрудники THQ видели времена, когда резко падала стоимость акций компании. Шёл 2008 год, и глобальный финансовый кризис сильно ударил по индустрии видеоигр. «У меня были акции, и я был шокирован тем, насколько быстро упала их стоимость, — говорит бывший сотрудник компании, который попросил не называть его имени. — Но даже когда дела были плохи, я старался не терять оптимизма».

И на это у него существовали причины. У THQ не все шло гладко — но и у всех остальных тоже. Даже самые финансово-устойчивые предприятия тогда пострадали. Экономика постоянно испытывает взлеты и падения, поэтому многие сотрудники компании считали, что в итоге акции снова вырастут в цене. В конце концов, речь шла о THQ — одном из крупнейших издателей видеоигр в мире. Все должно было наладиться.

В последующие годы, когда конкуренты стали понемногу восстанавливаться, стоимость THQ продолжала падать.

Сначала компания каждый месяц теряла несколько центов на акцию. Но это не особенно пугало, потому что в то время каждый терял несколько центов то тут, то там. Затем акции стали терять в цене по несколько долларов сразу. К 2012 году, когда большинство конкурентов уже оправились от кризиса, акции THQ были сняты с котировки на фондовой бирже NASDAQ, потому что компания стоила уже слишком мало.

Шестью годами ранее акции THQ оценивались более чем в $30 за штуку. Компания находилась в Агура Хиллз, штат Калифорния и занималась детскими видеоиграми по лицензии. Она была крупнейшим издателем в своей категории. Если вам нужны были такие игры, как «Шоу Рена и Стимпи»,«Ох уж эти детки!»,«Губка Боб квадратные штаны» или «В поисках Немо», то вам точно нужно было обратиться в THQ.

В 2007 году на пике деятельности компании принадлежало более 15 игровых студий, большинство из которых были частью хорошо отлаженного бизнеса создания игр по лицензии. Компания располагала $500 млн на банковском счету, а ее доход превышал $1 млрд. Казалось, что компания печатает наличные.

К 2013 году стоимость акций упала до 11 центов за штуку.

Многие считают, что THQ обанкротилась, потому что спрос на игры по лицензии заметно упал. Другие связывают банкротство с коммерческим провалом разработанного компанией планшета uDraw для PlayStation 3 и Xbox 360. Третьи утверждают, что дело в плохом управлении и слишком большом количестве рискованных ставок.

Нет какого-то одного определенного события, которое убило компанию. Это был один из самых успешных издателей видеоигр в Америке. Наша компания стоила около $1 млрд. Всё очень сложно.

— бывший топ-менеджер THQ, пожелавший остаться неназванным.

«Компания THQ пострадала от “укусов миллиона пауков"», — утверждает топ-менеджер.

Исчезнувший рынок

Согласно законодательству, компании, выпустившие на рынок свои акции, обязаны предоставлять инвесторам информацию о потенциальных рисках. Понимая, что весь бизнес опирается на рынок детских игр по лицензии, компания THQ в своих отчетах год за годом предоставляла подробную информацию о том, что может столкнуться с проблемами, если сделает ставку на неверные детские игры по лицензии или, что еще хуже, не сможет обеспечить поддержку уже ставшей популярной интеллектуальной собственности.

И до поры все было в порядке, однако в последние годы существования компании в отчетах стали отражаться реальные риски, с которыми столкнулась компания. Сначала рынок детских игр по лицензии начал уменьшаться, затем и вовсе исчез.

Название THQ — сокращение от Toy Head-Quarters, и оно отражает первые дни существования компании в качестве производителя игрушек. В конце 80-х и начале 90-х компания создавала и игрушки, и видеоигры. К 1994 году под управлением Брайана Фаррела, который занимал должность генерального директора в THQ с 1993 года и вплоть до ее закрытия через 20 лет, компания стала работать исключительно над видеоиграми.

По словам бывших сотрудников THQ, с которыми удалось поговорить порталу Polygon, с Фарреллом было легко иметь дело. «Славный малый», «очень дружелюбный», «любезный со всеми», он даже «был похож на чьего-то дедушку», — именно так о нем все отзывались. Под управлением Фаррелла компания быстро выросла из маленького, никому неизвестного бизнеса по производству игрушек до самого успешного в мире издателя видеоигр.

В 90-х и начале 2000-х вкладывать большие суммы денег в игры по лицензии было абсолютно безопасно. И в то время как другие издатели игр лишь время от времени брались за проекты по лицензии, THQ стала специализироваться на них. Компания заключала одну лицензионную сделку за другой, понимая, что любая игра будет хорошо продаваться, потому что дети, полюбившие мультсериал, будут покупать и игры, связанные с ним.

Вряд ли когда-нибудь возник бы недостаток контента для игры, потому что на телевидении всегда появляются новые фильмы и сериалы, для которых можно одновременно выпускать и видеоигры. Если у детей пропадает интерес к «Рену и Стимпи» или «Скуби Ду», будет запущен новый крупный проект от Nickelodeon — а THQ займется его поддержкой. У издателя были подписаны долгосрочные лицензионные контракты с Disney, Pixar и Nickelodeon, компания также работала с Mattel над играми о Барби и гонками Hot Wheels.

Бывшие сотрудники THQ в разговоре с порталом Polygon рассказывали, что Фаррелл и его отдел по продажам знали рынок детских игр по лицензии лучше, чем кто-либо другой. Фарреллу удалось поднять THQ из относительно неизвестной компании, занимавшейся продажей игрушек и изданием игр, до компании стоимостью в $1 млрд именно благодаря успеху продуктов по лицензии. Он основал работающую бизнес-модель. THQ создавала игры по лицензии, но на самом деле игры по лицензии создали THQ.

Однако успех компании зависел от нескольких факторов. Во-первых, для того чтобы иметь возможность играть, целевая аудитория должна была иметь консоли стоимостью в несколько сотен долларов. Во-вторых, аудитория должна хотеть купить игры и играть в них на этих консолях. И в-третьих, THQ нужно продать довольно много копий игр, чтобы окупить стоимость лицензии.

По мнению бывших сотрудников, одна из ошибок Фаррелла заключалась в том, что он считал, что условия всегда будут благоприятны для бизнес-модели THQ. Как бы там ни было, в 2007 году компания опубликовала отчет о доходе в $1 млрд. Миллионы людей покупали PlayStation 2 или Xbox. Родители приобретали своим детям игры по лицензии. А такие игры, как Cars от компании Pixar, в этом году стали бестселлерами.

Но уже к концу 2007 года THQ столкнулась с проблемой, к которой никогда не готовилась. Когда THQ создавала игры для PlayStation 2 и Xbox, эти консоли были у многих пользователей. Но когда были запущены в продажу Xbox 360 и PlayStation 3 в 2005 и 2006 годах соответственно, не каждый владелец PS2 и Xbox обновил консоли.

Компания THQ планировала, что их аудитория перейдет на PlayStation 3, Xbox 360 и Nintendo Wii. У них в разработке было много игр для новых консолей. И компания успела очень много вложить в эту стратегию. А потом аудитория THQ ушла туда, куда и предположить было невозможно: на игры для мобильных платформ.

2007 год был отмечен запуском iPhone, который почти мгновенно стал домом для детских игр по лицензии. Разработка игр для смартфонов недорого стоила. Их распространение требовало еще меньших затрат. Родители оценили возможность заплатить за игру 99 центов — вместо того, чтобы платить от 40 до 60 долларов за полную версию игры для консоли.

В то время как рынок постепенно сдвигался в сторону мобильных платформ, THQ застряла в контрактах, заключенных на много лет вперед, что означало, что компании придется продолжить создавать игры по лицензии для стремительно уменьшавшейся аудитории игр для консолей.

Мы выплачивали огромные лицензионные платежи и сборы, чтобы получить доступ к этой интеллектуальной собственности, однако если у ранних игр, таких как «В поисках Немо», «Суперсемейка» и «Тачки» дела шли хорошо, то у более поздних игр все было не так радужно.

— бывший старший продюсер THQ Дэвид Уайт.

Уайт рассказывал, что THQ подписала так много долгосрочных контрактов с такими организациями, как Pixar и Nickelodeon, что даже когда компания стала терять деньги на этих играх, ей все равно приходилось выплачивать лицензионные платежи. По многим заключенным сделкам, согласно контрактным обязательствам, предполагалось, что компания будет производить определенное количество игр в год, и THQ была вынуждена разрабатывать игры — хотя топ-менеджеры знали, что продаваться они не будут.

На такой риск всегда приходилось идти при производстве игр по лицензии. Общеизвестно, что в начале 1980-х компания Atari заплатила $20 млн за лицензию на игру E.T. по роману Стивена Спилберга. В те времена это была неслыханная сумма денег. Пытаясь погасить лицензионные выплаты, производитель выпустил миллионы картриджей с игрой, в надежде, что они все будут проданы. Но реализовать удалось только один миллион из них. Причем Atari не могла продавать игру со скидкой, потому что роялти, который им надо было выплатить, оказался слишком большим — компания просто потеряла бы еще больше денег.

Некоторые непроданные игры Atari впоследствии оказались на мусорной свалке в пустыне Нью-Мексико. Многие игры THQ так и остались лежать на полках складов.

«Мы в самом деле заключили несколько спорных контрактов, — говорит один из бывших руководителей THQ, который просил не называть его имени. — Ближе к концу у нас все еще были проблемы с играми Nickelodeon, которые мы так и не смогли решить за годы работы. И мы все еще были должны уйму денег».

Уайт считает, что THQ слишком долго оставалась на рынке детских игр по лицензии — около трех производственных циклов. Длительность одного цикла варьируется от 14 до 16 месяцев. Компанию того времени он сравнивает с гимнастом на гимнастической стенке, который знает, куда нужно переместиться дальше, но слишком напуган и не может отпустить перекладину, на которой висит.

Внутри компании мнения тогда тоже разделились. Одни сотрудники считали, что нужно резко менять стратегию компании, другие — продолжали заключать сделки с Mattel и DreamWorks.

После анализа рынка, по словам бывших руководителей компании, с которыми удалось пообщаться порталу Polygon, возникало два основных пути развития: либо заняться играми для мобильных платформ, либо перенести все внимание на так называемые AAA-игры, наиболее крупнобюджетные игры для консолей и персональных компьютеров, часто основанные на оригинальной интеллектуальной собственности.

Первый путь был маловероятен, по крайней мере, без радикальных перемен. У THQ совершенно не было опыта работы с мобильными играми. И даже если бы такая резкая смена стратегии была принята, компания не смогла бы трудоустроить тысячи своих сотрудников, задействованных в различных студиях. В то время многие мобильные игры разрабатывались командами состоящими из двух-трех человек. Пришлось бы реструктурировать целую компанию, чтобы вступить на уже тогда нестабильный рынок игр для мобильных платформ.

AAA-игры многим казались наилучшим выходом, но бывшие работники компании утверждают, что Фаррелл и другие руководители, казалось, не были готовы расстаться с рынком детских игр по лицензии. Они считали, что еще смогут сделать деньги в этой области и надеялись, что рынок восстановится. В 2008 году Фаррелл решил направить курс компании на AAA-игры. Для начала он создал отдел core-игр, и одновременно прочно держался за рынок лицензионной собственности через отдел детских и семейных проектов.

Проблемы с обязательствами

Сдвиг стратегии THQ в сторону core-игр привлек тех разработчиков и управленцев, которые раньше не проявляли к ней никакого интереса. Такие люди, как Дэнни Билсон, которому доверили франшизы The Sims и Medal of Honor, и у которого также был опыт работы в Голливуде, где он написал сценарий для фильмов «Трансеры» и «Ракетчик», были привлечены к операции превращения THQ в компанию, разрабатывающую AAA-игры.

THQ была готова к большим изменениям, которые увели бы её в сторону от лицензионной собственности. Они хотели заняться оригинальной интеллектуальной собственностью — и я увидел возможность все изменить, что-то улучшить, повысить качество в общем и целом.

— Дэнни Билсон.

Билсон начал работать в компании в качестве исполнительного вице-президента, и должен был помочь развитию отдела core-игр, но довольно быстро он начал высказываться и по вопросам, касающимся других проектов. В компании к нему относились двояко.

Бывшие сотрудники описывают его как человека, высказывавшегося всегда прямо и по сути, что совершенно не нравилось некоторым работникам: «Тем, кто привык работать в экосистеме Губки Боба последние 10 лет», — говорит один из бывших коллег. Некоторые сотрудники жаловались, что он не проявлял уважения к детским, семейным и казуальным играм и соответствующим отделам в компании. Другие сотрудники, из тех, с кем удалось поговорить порталу Polygon, утверждали, что он пытался высказывать свою позицию в слишком многих проектах и в процессе наступал кое-кому на больную мозоль.

«Одна из жалоб, которая частенько поступала на Дэнни, заключалась в том, что он мог прийти [в студию] и попросить сделать кучу изменений в дизайне, а сотрудникам студии приходилось переживать из-за этих изменений, когда бюджет и так был довольно стесненный, — говорит один из руководителей, который просил не называть его имени. — Дэнни все видел иначе, ему казалось, что чтобы сделать отличную игру, должно быть больше свободы, и если я захожу и вижу, что дизайн совсем не такой как надо или скучный — то естественно, что я попрошу тебя изменить его, а что уж там делать с графиком или расписанием, мы решим потом».

У THQ не было ресурсов, чтобы конкурировать с другими крупными издателями. Когда я пришел в компанию, они пытались экономить на всём.

Внутри THQ мнения разделились. Были те, кто хотел придерживаться старой бизнес-модели в надежде, что рынок игр по лицензии вскоре оживет, и те, кто считали, что этот период в жизни компании прошел навсегда. По большей части, те, кто работал в подразделении core-игр в THQ, полагали, что Билсон толкает компанию в верном направлении.

«Я помню, когда мы только начали [работать над ММО], вышел приказ Брайана Фаррелла, что все должны играть в World of Warcraft, потому что нам нужно понимать, что такое ММО, — говорит бывший бренд-менеджер. — Брайан, прежде чем уйти, дошел до 6-го уровня, а Дэнни успел дойти до 80-го».

Другой бывший сотрудник рассказал, что Билсон был одним из тех руководителей, который мог прийти в офис на следующий день после выхода игр типа BioShock или Call of Duty и начать обсуждать их с сотрудниками компании. «Он подходил к нам и говорил: “Обалдеть! Я до четырех утра в нее играл. Что вы думаете об этой игрушке?"».

Те, кто с ним работал, описывают его как руководителя, принимавшего решения не на основании сводных таблиц, а на основании того, что, по его мнению, хотят игроки.

«Дэнни — геймер, и я не знаю, оценивают ли это в нем по достоинству, — объясняет бывший первый вице-президент подразделения AAA-игр THQ Дейв Девис. — Он играет во множество игр, и именно поэтому хорошо понимает их. Он играет в игры совсем не так, как это делают обычные руководители. Он делает это с большим энтузиазмом».

Команда core-игр верила в Билсона, но многие сотрудники подразделения считали, что THQ не смогла преодолеть проблемы, потому что так и не смогла полностью уйти от наследия игр по лицензии.

Билсон рассказал порталу Polygon, что когда он устроился на работу в THQ в 2008 году, компания владела более чем 15 студиями. Уже через шесть недель руководство закрыло 5 из них, а бюджет производства был урезан на 30-50%. Его наняли, чтобы улучшить качество игр, но THQ уже начала урезать ресурсы, необходимые для этого улучшения.

«Я всегда считал (и частично это так и было), чтобы добиться качества, нужно время и деньги, ну и также талант, — замечает Билсон. — Но тогда [у THQ] не было ресурсов чтобы конкурировать с другими крупнейшими издателями игр. Когда я пришел в компанию, они пытались экономить на всем».

Ранее THQ никогда не тратила более $9-12 млн на игру, включая расходы на маркетинг. Конкуренты в индустрии ААА-игр только на создание игры тратили более $20 млн, и сюда не включены расходы на маркетинг, анонсирование и партнерское взаимодействие.

Билсон был готов предоставлять студиям больше времени и денег, и он был готов давать «зеленый свет» таким проектам, как экспериментальная многопользовательская «стрелялка» Evolve, разрабатываемая компанией Turtle Rock. Но это время в компании он описывает как внутреннее перетягивание каната — с одной стороны были те, кто хотел вкладывать деньги в новое направление THQ, а с другой те, кто не мог отказаться от игр по лицензии.

Такие топ-менеджеры, как Фаррелл, могли сказать, что за core-играми стоит будущее компании, но их привязанность к играм по лицензии снова и снова мешала развитию core-игр в компании.

Одним из пережитков игр по лицензии являлось настойчивое требование оглашать конкретные даты запуска — ведь игры по лицензии часто запускались вместе с выходом фильмов. По словам Девиса, руководство отдела core-игр постоянно воевало с высшим руководством компании THQ из-за дат запуска игр, которые были назначены до начала разработки игры три года назад.

«Эта модель, такое мышление, оно просто не работает, — рассказывает Дэвис порталу Polygon. — Я имею в виду, что если посмотреть на игры-бестселлеры, на самые уважаемые игры, то они были запущены, когда были доведены до совершенства. И я здесь вовсе не имею в виду, что разрабатывать можно бесконечно — потому что это тоже верный способ провалить игру, но говорю о естественном ходе разработки игры. Нужно осознавать приблизительную дату выпуска, и принять во внимание то, на какой стадии находится разработка. Так вы сразу начинаете понимать, сколько времени потребуется, чтобы ваша игра была конкурентоспособна».

Такой разговор был заранее обречен на провал в THQ. Все всегда возвращалось к «Ну, вы же говорили, что игра будет готова к 15 июля, значит вы должны запустить игру 15 июля».

И некоторые наиболее крупные проекты THQ, такие как военный экшн Homefront от студии Kaos Studios, очень сильно пострадали от этого. И хотя Homefront все-таки стал прибыльным, он не оказался тем хитом, на который рассчитывала компания. Бывшие разработчики THQ говорят, что игре Homefront нужно было больше времени. Еще хотя бы полгода, потраченные на разработку этой игры, очень многое поменяли бы. Но из-за того, что игру буквально выбросили на рынок, чтобы выдержать ранее установленные сроки, у нее не было ни одного шанса против других «шутеров» от первого лица на рынке — таких, как Call of Duty и Battlefield.

Дэвис считает, что Брайан Фаррелл и другие топ-менеджеры компании все еще принадлежали сердцем к играм по лицензии, и так и не смогли понять, что на разработку игр уровня ААА нужно больше времени, больше денег и больше гибкости, чем те были готовы дать. «Не имело значения, что какая-то детская лицензионная игра могла получить больше дополнительных очков от портала Metacritic, — говорит Дэвис. — Она должна была выйти тогда, когда это было запланировано. От этого образа мышления Брайан никогда бы не отказался».

Сотрудники подразделения core-игр постоянно разочаровывались противоречивыми решениями руководства THQ. Компания так и не пошла ва-банк с играми уровня ААА, хотя постоянно утверждалось, что за этими играми будущее компании. Те аналитики, с которыми пообщался портал Polygon, утверждают, что во многих core-играх, выпущенных в то время, заложены правильные идеи, но сами игры не были достаточно отполированы. Из-за недостатка времени и денег такие игры, как Homefront, не могли конкурировать со своими соперниками.

К 2008 году курс акций начал падать. THQ училась на горьком опыте.

Встреча в офисе. На фото выше: 2 августа 2014 бывшие топ-менеджеры THQ Дейв Дэвис (слева) и Дэнни Билсон (справа) вернулись в офис компании, расположенный в Агура Хиллз, штат Калифорния для проведения фотосессии для портала Polygon.

Напряжение в команде

В 2008 году стало нарастать напряжение в подразделении детских и семейных игр. Все больше средств уходило на core-игры, даже несмотря на то, что отдел детских и семейных игр выпускал значительно больше игр.

В то время группой руководил Мартин Гуд. Он начал свою карьеру в отделе продаж в австралийском подразделении THQ, а затем был переведен на должность исполнительного вице-президента и назначен главой департамента детских, семейных и казуальных игр. Он не откликнулся на просьбу Polygon дать интервью. Бывшие сотрудники из его подразделения отзываются о Гуде, как о справедливом управленце, с которым легко работалось, но которому не хватало стратегии.

В это время Фаррелл давал интервью в СМИ, где говорил о том, что будущее THQ за core-играми, однако другие руководители по-прежнему давали «зеленый свет» детским играм по лицензии. Часть сотрудников подразделения детских и семейных игр считала действия Фаррелла невразумительными и оскорбительными. Те же, кто работал в THQ более 10 лет, испытывали почти физическую боль.

«Это было похоже на сильный удар в живот, — отмечает Уайт. — Вы работаете над всеми этими проектами по 60-70 часов в неделю и пытаетесь сделать все возможное, чтобы продукт был превосходным, а генеральный директор вашей компании просто говорит что-то вроде: “Ну да, мы не собираемся заострять много внимания на этом"».

Между двумя подразделениями стало расти напряжение. По словам Дэвиса, казалось, что под крышей THQ вдруг оказались две различных компании, не имевших между собой ничего общего. У каждого подразделения был собственный бюджет, и им было разрешено делать все, что душа пожелает.

«Я был свидетелем того, как разгоралось это противостояние, — говорит Дэвис. — Было ощущение, что подразделение детских и семейных игр только и делало, что выпускало новые игры, в то время как мы всё ждали и ждали, когда выйдет core-проект [потому что на его реализацию требуется больше времени]. Атмосфера стала напряженной. Стоило пройти через другое подразделение, и вы сразу же ее ощущали. Вы понимали это по тону, которым с вами разговаривали. Было ощущение, что у одной стороны конфликта огромные бюджеты, что ей отдаются все деньги, в то время как другая сторона перебивалась крохами».

Билсон управлял подразделением core-игр в компании. Гуд управлял подразделением детских и семейных игр. Оба подчинялись Брайану Фарреллу. По словам бывших сотрудников компании, Фаррелл был похож на отца, который просил детей перестать драться, но ничего не делал, когда драка возобновлялась.

«Происходило то, что шло в разрез с новым курсом компании, но никто ничего не говорил по этому поводу, — говорит Дэвис. — Было дозволено усугублять проблему, и вообще действовать разрушительно».

Прожигание денег

К 2009 году поток дохода от игр по лицензии начал иссякать, всё так же не было уверенности в том, что отдел core-игр сможет создать игру, которая могла бы достичь успеха, подобного Call of Duty, да ещё и это всё возраставшее напряжение между подразделениями. После каждого отчетного квартального периода становилось очевидно, что THQ слабеет. Пытаясь хоть как-то достичь успеха, Фаррелл подталкивал подразделение core-игр отрезать себе кусок от пирога MMO с помощью собственного проекта — Warhammer 40 000: Dark Millennium.

В то время крупнейшей ММО была World of Warcraft. У этой игры было более 10 миллионов пользователей, которые платили за игру ежемесячную абонентскую плату. Фаррелл считал, что если THQ смогла бы повторить хотя бы часть этого успеха, то стала бы финансово обеспечена на годы вперед. Руководство в те времена говорило, что десяти миллионов игроков и не потребовалось бы. И части этого было достаточно. THQ было достаточно убедить хотя бы один миллион игроков, которые платили бы им каждый месяц в течение неопределенного количества времени.

«Однако чтобы добраться до того момента, когда игру можно было запустить, нужно вложить очень много денег, поэтому ставки в любом случае невероятно высоки, — объясняет бывший топ-менеджер, который просил не называть его имени. — У THQ совершенно не было опыта в этой области. Поэтому создание ММО стало очень рискованным шагом».

Бывший бренд-менеджер рассказывал, что когда в компании было принято решение создать ММО, в отделе поддержки покупателей было всего два человека, а в отделе контроля качества работала небольшая команда из 30-40 человек.

У меня сложилось впечатление, что они смотрели на все это и думали, что понадобится около $70 млн, чтобы создать ММО: «Все нормально, игра окупится». Но они не принимали во внимание, что придется нанять дополнительно 300 человек и закупить огромное количество серверов.

Остальные сотрудники THQ были озадачены решением заняться ММО. У компании накопилось мало опыта в создании многопользовательских или онлайн-игр, не говоря уже о полноценных MMO, которые потенциально собрали бы миллионы игроков.

Разработчики core-подразделения сомневались, возможно ли это вообще. Разработчики подразделения детских и семейных игр и вовсе считали, что эта идея безумна. Проект разрабатывался несколько лет, прежде чем Фаррелл закрыл его, осознав, насколько затратным он может стать. Компания успела потратить миллионы долларов на проект, так и не увидевший свет.

THQ потеряла много денег. Но это был еще не конец.

Провал планшетов

Бывшие сотрудники THQ предлагают разные варианты того, когда всё стало действительно плохо. Но абсолютно все, с кем удалось пообщаться порталу Polygon, соглашаются в одном: к Дню Благодарения 2011 года компания окончательно оказалась в глубоком финансовом кризисе.

Ранее в этом месяце компания запустила второе поколение uDraw tablet — периферийных игровых планшетов для рисования для PlayStation 3 и Xbox 360. Первое поколение планшетов было запущено годом ранее для Nintendo Wii и оказалось финансово успешным предприятием. Второе поколение продавалось очень плохо. Один из бывших сотрудников компании рассказывал, что на очередном совещании руководителей, когда обсуждались отчеты о первых продажах, один из участников собрания спросил, нет ли ошибки с десятичной запятой, — потому что цифры были катастрофически малы.

Сторонние наблюдатели часто винят проект uDraw в банкротстве THQ, но бывшие сотрудники утверждают, что за этими периферийными устройствами стоит гораздо более сложная ситуация.

Первое поколение планшетов uDraw для Wii было запущено в Мельбурне. Над проектом Drawn to Life работали два менеджера по PR и маркетингу — Крис Райт и Дрю Тейлор. Это был приключенческий боевик для Nintendo DS, в котором игроки использовали стилус, чтобы рисовать объекты и платформы прямо в игровом мире. THQ разрабатывала сиквел для Nintendo Wii. Wii Remote должен был использоваться как стилус.

«У Дрю уже был Wacom-планшет, и он рассказывал, как пользовался им. А потом во время разговора у нас возникла идея: “Почему бы тебе не сделать планшет для этой игры?"», — рассказывает Райт.

Идея появилась в то время, когда пластиковые периферийные устройства для игр продавались быстрее, чем создавались. Игры Rock Band и Guitar Hero были очень успешны. Тогда Фаррелл спросил у своих сотрудников: «Какое следующее периферийное устройство может стать популярным, и как сделать так, чтобы оно принадлежало THQ?»

Райт и Тейлор наспех создали презентацию в PowerPoint и представили похожее на планшет устройство для Wii, которое поддерживало игру Drawn to Life. Они также предложили несколько вариантов других игр, которые позволяли бы игрокам рисовать героев и новые собственные уровни. Дэнни Билсон дал проекту «зеленый свет».

«Это было просто невероятно, — рассказывает Райт. — Никогда не было такого, чтобы кто-то из отдела маркетинга набросал идею, да еще и получил “зеленый свет" на нее. Так не бывает. У нас у всех были идеи, но идеи большинства маркетинговых команд ошибочны и не очень хороши, потому что мы не ребята из отдела разработки нового продукта. Мы в точности и не знаем, что именно происходит в студиях, поэтому нас особо-то и не слушают».

Это и есть подтверждение того, как работал Дэнни Билсон. Он был открыт для новых идей и поддерживал их.

Версия uDraw для Wii имела ошеломительный успех. В США было продано около миллиона экземпляров и в первую же неделю планшетов не осталось даже на складах. К сожалению, из-за неправильного планирования THQ просто не хватило товара, чтобы запустить продажу планшетов в Европе и Австралии во время рождественских каникул, однако проект uDraw все равно стал успешным. Дети его хотели. Родители покупали. THQ получала прибыль.

Год спустя вышла версия для PS3 и Xbox 360. И оказалась провальной.

«Я никогда не был сторонником версии для next-gen, — говорит Билсон. — Все дело в наличии уникальной игры, продающей само устройство, а у нас такой не было. Они запустили версию для Wii, которая сработала и принесла немного денег. Затем сделали выбор в пользу НD-версии, и я был категорически против. Мне кажется, аудитории для этого устройства на PS3 и Xbox 360 просто не было, но, что более важно, у нас все еще не было “продающей" игры, чтобы стимулировать продажи устройства».

Ни один из бывших сотрудников THQ, с которыми удалось пообщаться порталу Polygon, не понимает, по какой причине HD-версии uDraw был дан «зеленый свет».

Уайт описывает эту ситуацию как поиск дополнительных проблем. Ни на одной платформе не было игр, в которых пригодился бы uDraw.

К тому же продукт был запущен в то время, когда Microsoft вливал миллионы долларов в маркетинг Kinect — бесконтактный сенсорный игровой контроллер, который покончил с контактными игровыми контроллерами и периферийными устройствами «Ваше тело станет контроллером» гласил слоган Microsoft для Xbox 360 и Kinect. «И все же было решено, что мы выпустим периферийные устройства для этих платформ стоимостью $50-70 за штуку», — рассказывает Уайт.

Дейв Девис рассказывал, что подразделение core-игр не один раз протестовало против выхода HD-версии uDraw. Девис и Билсон объясняли, что для планшета uDraw не существовало аудитории на PS3 и Xbox 360. Кроме того, для этих консолей не разрабатывались игры, которые могли бы задействовать подобные uDraw периферийные устройства, да и в целом геймеры PS3 и Xbox 360 не были заинтересованы в том, что мог предложить планшет. uDraw был нацелен скорее на аудиторию меньшего возраста. Он был сделан для детей и семейных игр. А целевая аудитория PS3 и Xbox 360 состояла из геймеров core-игр старшего возраста.

«Но следует понять, что это был вызов для подразделения детских и семейных игр, — говорит Дэвис. — У нас тут не было права голоса. Мы могли озвучивать свое мнение, пока это не ставило под угрозу наше дальнейшее пребывание в компании. Но в THQ существовало два независимых подразделения, и каждое из них могло делать со своим бюджетом все, что желало. И наоборот, они могли высказывать свое мнение по поводу того, что мы делали в подразделении core-игр, но влиять на нашу работу напрямую они не могли».

И поскольку продукт принадлежал подразделению детских и семейных игр, то ответственность за принятие решения полностью лежала на плечах главы подразделения — Мартина Гуда, ну и конечно, генерального директора THQ Брайана Фаррелла. Ни один из них не ответил на просьбу Polygon дать комментарии.

Бывший сотрудник THQ из подразделения детских и семейных игр, просивший не называть его имени, сказал, что проблема была не в том, что THQ запустила в продажу HD-версию планшета uDraw, а в том, что компания не поддерживала свой продукт выпуском игр для него.

«Вот как строится работа в издательском бизнесе: у вас есть годовой и квартальный бюджеты, по каждой игре существуют предварительные прогнозы, — поясняет он. — Все начинается года за три до выхода игры. Вы делаете прогнозы каждый год, корректируете их — и вот вы заперты в своих ежегодных прогнозах».

В течение года далеко не все продается так, как вы прогнозировали. Что-то продается больше, что-то — меньше. Вы всегда стараетесь придерживаться курса. Когда проходит полгода, всё, что вам остается, чтобы хоть как-то повлиять на результат, — это выпустить те продукты, которые вы ранее запланировали.

В случае THQ, по словам этого сотрудника, в 2011 году стало понятно, что компания не сможет достичь запланированных финансовых результатов, поэтому большие надежды возлагались на то, что осталось на рождественский бизнес-квартал. А в планах были ААА-игра Saints Row the Third и uDraw.

Первый пункт казался многообещающим, но руководители не были уверены, что одна только эта игра поможет компании достичь нужных финансовых результатов. Второй пункт уже показал себя успешно на Wii в прошлом году, поэтому THQ и выпустила версию для PS3 и Xbox 360.

«Меня всё это время смущало то, что мы создавали продукт следующего поколения, но для его поддержки не существовало софта, — рассказывает бывший сотрудник. — Не существовало игры типа Dawn of War или любой другой, которая предполагала бы использование uDraw. Мы могли позиционировать планшет как продукт для консолей. Там была одна игра, в которой можно рисовать, и должна была вскоре выйти игра от Marvel, которая могла использовать uDraw, но, в любом случае, никаких инвестиций в софт не было».

Те аналитики, с которыми пообщался портал Polygon, утверждают, что uDraw стал предвестником конца THQ с точки зрения поступления наличности. Производство и распространение периферийных устройств дорого, а то, что они не продавались, стало сильным финансовым ударом по уже и без того слабому бизнесу. У компании быстро заканчивались деньги, и появлялись огромные долги.

Конец

К 2012 году у THQ осталось 5 студий. Несколькими месяцами ранее компания закрыла подразделение детских и семейных игр, распустив весь персонал этих отделений, включая Гуда. Организация работала в убыток. uDraw проделал серьезную брешь в финансах компании, и хотя такие игры как Homefront и Saints Row the Third приносили прибыль, их было недостаточно, чтобы вытащить THQ из долговой ямы.

«Шли постоянные разговоры о том, что нужно привлечь дополнительные финансы, или сделать так, чтобы нас поглотила другая компания, — рассказывает Дэвис. — Но никто не говорил о том, что надо задраить люки или пройти через процедуру банкротства».

Многие из тех сотрудников, кто оставался в компании до конца, надеялись, что если THQ доживет до запуска консолей следующего поколения — Wii U, PlayStation 4 и Xbox One — то ей удастся спастись. У компании в разработке имелась масса оригинальной интеллектуальной собственности для новых консолей, например Evolve, Homefront 2 и историческая игра в открытом мире — «1666», — и у этих новых идей было значительно больше шансов преуспеть в начале жизненного цикла новых консолей, чем в его конце для текущего поколения.

Один из бывших сотрудников рассказал Polygon, что если бы THQ протянула до времени выхода новых консолей, то могла получить второй шанс.

«План был таков: если бы мы смогли отделить плохую [работающую только с детскими играми по лицензии] THQ и все неверные решения, принятые тогда, от новой THQ, то у нас бы появился очень хороший шанс выбраться, — рассказывает один из бывших сотрудников компании, который оставался с ней до самого конца. — Мы держались, потому что верили, что это возможно. Наше портфолио было невероятным. В нём было много тайтлов, которыми мы гордились».

В 2012 году в компанию пришел Джейсон Рубин — сооснователь студии Naughty Dog, о которой все критики отзывались очень хорошо. Он был принят на должность президента и должен был помочь компании в реструктуризации. План компании заключался в следующем: Рубин подготовит THQ к поглощению частной компанией — расположенной в Лос Анжелесе Clearlake Capital Group, с которой, по словам бывших сотрудников, он сам был связан. Став частной компанией, не подотчетной акционерам, THQ могла начать все заново.

Примерно в это же время Фаррелл уволил Билсона и Дэвиса. Дэвис предполагает, что Рубин хотел самостоятельно управлять подразделением core-игр, и поэтому THQ пришлось убрать и Билсона, и Дэвиса с постов, чтобы это стало возможно. Polygon не смог получить подтверждение этой версии у Фаррелла или Рубина. Бывшие сотрудники THQ рассказали порталу Polygon, что несмотря на такую встряску, люди в компании верили в Рубина, и в то, что он поможет продать THQ. Многие сотрудники, остававшиеся в компании, до конца были уверены, что Clearlake полностью купит THQ.

В 2007 году стоимость компании THQ на бирже оценивалась более чем в $2 млрд. К концу 2012 года компания оценивалась менее чем в $12 млн. Clearlake сделала подставное предложение в $60 млн — чтобы оценить заинтересованность рынка в продаже компании на аукционе.

Бывший сотрудник рассказал Polygon, что если бы продажа тогда была одобрена, то, возможно, THQ существовала бы и сегодня. Почти все было готово к продаже, компания даже разослала уведомления сотрудникам в США, в которых говорилось о договоре о приобретении активов, заключенном с Clearlake. Руководство сообщало, что лучший способ быстро завершить процесс продажи компании Clearlake — это объявить о своем банкротстве.

Но не все были уверены, что заключить договор с Clearlake — хорошая идея. Большинство кредиторов THQ считали, что предложение в $60 млн было слишком маленьким, и, конечно, этой суммы было недостаточно для того, чтобы закрыть все долги компании. Кредиторы также оказались недовольны тем, что THQ не дала другим компаниям больше времени на то, чтобы те смогли сделать свои предложения.

Судья Мэри Ф. Уолрет, рассматривавшая процедуру банкротства компании в США, запретила продажу, озаявив, что THQ «не делала публичных заявлений, что выставлялась на продажу», прежде чем было подписано соглашение о неразглашении с потенциальным покупателем. Она заключила, что продажа THQ компании Clearlake Capital не полностью отвечала интересам кредиторов компании, и вместо этого предписала разделить все активы компании и продать их по отдельности.

«До тех пор у нас не было ни малейшего сомнения в том, что мы сможем пройти через все это, — рассказывает сотрудник, проработавший в компании до самого конца. — Если бы продажа произошла, то все бы наладилось. Вот почему мы держались. Но мы поняли, что продажи не будет, после того, как позвонила судья. Суды по банкротствам вообще-то часто принимают решения в пользу сотрудников, а не в пользу корпоративных инвестиций, поэтому у нас все-таки были шансы совершить эту продажу».

Но все пошло прахом, когда суд решил, что позволит разделить нас на части.

Сотрудники компании, остававшиеся в ней, верили, что Джейсон Рубин поможет THQ протянуть до следующего поколения консолей. Некоторые надеялись, что если бы только удалось запустить игры Metro: Last Light и Company of Heroes 2, то прибыли хватило бы для того, чтобы продержаться до запуска новых консолей. Один из аналитиков, с которым удалось пообщаться порталу Polygon, считает, что если бы у THQ было еще полгода и $60 млн, то под руководством Рубина она бы снова поднялась.

Издание спрашивало бывших сотрудников THQ о Фаррелле, и они говорили, что он был справедливым и приветливым руководителем, но недостаточно компетентным. Он смог сделать THQ миллиардной корпорацией, вытащив ее из бизнес-модели, которая больше не была жизнеспособной. Он отказался от большинства своих полномочий, когда Рубин стал президентом компании, но, по словам одного из аналитиков, это должно было произойти гораздо раньше.

Кое-кто из тех, с кем пообщался Polygon, утверждал, что вина также лежит на совете директоров THQ, которые ничего не сделали, когда THQ разваливалась. «Им нужно было вмешаться раньше, — говорит один из бывших сотрудников. — Вместо этого они просто наблюдали как резко падала стоимость акций». Polygon пытался получить комментарии от всех членов совета директоров, но, к сожалению, никто не откликнулся.

С момента банкротства компании многие корпорации и юридические фирмы, представляющие клиентов, подали иски к THQ. Некоторые иски связаны с лицензионными договорами, другие — с невыплаченными суммами дохода за предзаказанные игры, третьи — с невыполнением компанией своих обязательств в связи с финансовой ситуацией. Часть исков до сих пор рассматривается в суде.

Некоторая часть интеллектуальной собственности, которая разрабатывалась под руководством Билсона, Дэвиса и Рубина, была продана сторонним студиям, и уже вышла или вскоре выйдет на рынок. Игры South Park: The Stick of Truth и Company of Heroes 2 были запущены в начале 2014 года. Выпуск Evolve намечен на начало 2015 года. В 2014 году компания Nordic Games приобрела торговую марку THQ, и получила, таким образом, право издавать игры под названием THQ.

«Все знают, что я без устали трудился, чтобы изменить здесь все и спасти компанию, — говорит Билсон. — THQ попала в сложное финансовое положение через шесть недель после того, как я туда попала. И находилась в сложной финансовой ситуации еще четыре с половиной года. В этих условиях все наши сотрудники неустанно трудились, чтобы все исправить. Всегда ли мы принимали правильные решения? Конечно, нет. Но мы не пытались отлынивать от работы».

Хотелось бы мне вновь стать свидетелем этих маленьких побед, увидеть вновь те отличные игры, которыми так наслаждались люди, и брали их домой. Но как ни крути, компании больше не существует. Мы не добились успеха. И я очень огорчен этим.