Качественный клиентский сервис в современном российском ИТ

Почти 30 лет капитализма в России, к сожалению, до сих пор не привели к появлению массового качественного сервиса. Да, в некоторых сферах дела уже идут неплохо, но если говорить про ИТ, то для того, чтобы успешно вести здесь конкурентную борьбу, пока нет необходимости быть семи пядей во лбу: достаточно делать свою работу хорошо и стараться “выложиться” для клиента.

В такой ситуации не нужно выдумывать велосипед, его уже изобрели. Один умный человек сформулировал формулу расчета удовлетворенности потребителей:

О чем нам говорит эта формула? Как бы тщательно мы ни прописывали договор, если просто формально следовать его букве, мы не получим отличных отзывов. А значит, не запомнимся клиенту, не получим повторных продаж, и придется раз за разом тратить деньги на маркетинг с целью заполучить новых клиентов.

На примере нашей компании (ФТО, на протяжении пятнадцати лет занимаемся поддержкой бизнес-приложений по SLA) поделюсь тем, что мы вкладываем в понятие отличного сервиса.

Что же мы в ФТО понимаем под сервисом? Попробуем разложить понятие “сервис” на составляющие.

Очевидно, что любое желание клиента имеет нормативный срок исполнения. Он определяется содержанием проектного плана, либо приоритетом заявки или условиями дополнительного соглашения с клиентом. И, конечно же, этого недостаточно. Здесь работает ровно та же формула — начать нужно с формирования правильных ожиданий. Мы можем прикладывать все усилия к тому, чтобы соответствовать ожиданиям клиента: распараллеливать задачу, привлекать дополнительный ресурс, где-то работать сверхурочно. Но если сразу видим, что в желаемые пользователем или бизнес-экспертом сроки мы уложиться не можем, то не жалеем времени и нервов, чтобы убедить клиента, почему его ожидания нереализуемы, и в какие сроки реально выполнить ту или иную задачу.

Кроме того у клиента всегда есть критичные вопросы: остановилась отгрузка продукции, возник критичный инцидент в расчете налогов, и т.д. Это сильно сказывается на бизнесе клиента в целом, или на положении конкретного пользователя. В такой ситуации нельзя отгораживаться формальным SLA, срок должен быть максимально сжатым и обоснованным.

Наконец, если срок решения проблемы невозможно предугадать (в нашем случае, такое, например, бывает при поиске ошибок в нетривиальном функционале системы, например расчете себестоимости), нужно стараться быть максимально открытым в процессе работы. Как минимум, со стороны исполнителя должны быть регулярные отчеты о том, как продвигается решение проблемы, что сделано с момента последнего отчета и когда мы планируем следующую контрольную точку. Это позволяет значительно уменьшить стресс пользователя, и статус от нас он может ретранслировать внутри своей компании.

Часто возникает соблазн решить проблему “здесь и сейчас”, ровно так, как поставил задачу клиент. Профессионал, ориентированный на сервис отличается тем, что думает шире и дальше:

И, конечно же, найти в себе время и силы убедить заказчика в том варианте решения, который считаешь оптимальным.

Однажды у нас не получилось это выполнить. Бизнес-эксперт заказчика (крупный холдинг, оказывающий услуги) планировал сделать крайне детальную механику расчета себестоимости конечной услуги вплоть до распределения стоимости скоб для степлера прачечной на себестоимость оказания услуг парковки. Еще на этапе анализа проектная команда понимала, что это решение избыточно с точки зрения детализации, принимать управленческие решения на основании таких данных реально никто не будет, а с другой стороны - это серьезно нагрузит систему и усложнит поддержку.

К сожалению, убедить заказчика не удалось, и проект, успешный в целом, получил в наследство эту болячку. Только через три года клиент признал, что мы были правы, и принял решение вести курс на упрощение учета.

Думаю, многие из читателей когда-то были в автосервисе и, при отсутствии специальных знаний, чувствовали себя неуютно, когда общались с мастером: часто они разговаривают на своем языке, специальными терминами, обычным людям непонятными. То же и айтишники: бывает, что программисты чувствуют себя на ступеньку выше пользователей — они владеют предметом, а пользователь — нет. Такой снобизм считывается клиентом, и вызывает раздражение.

Ровно поэтому мы с самого начала работы ФТО разделили роли консультанта и разработчика. Можно оставить разработчику то, что он действительно умеет делать классно — писать код, а все взаимодействие с бизнес-экспертами клиента оставить консультантам — людям, которые пришли из предметной области, и могут общаться с клиентом на одном языке, понимая его с полуслова.

Очень часто подрядчик забывает о том, что никто не хочет чувствовать себя виноватым, и постановка клиента в такую позицию автоматически вызывает защитный рефлекс и мешает принимать конструктивные решения. Так, однажды, когда из арендованного автомобиля, из которого на трассе в -30С вытекло все масло, и арендная контора первым делом при моем звонке сказала, что это моя вина, мне было крайне сложно держать себя в рамках приличий, учитывая что за спиной женщины и дети.

В сервисе из двух вопросов классика — “что делать?” и “кто виноват?” первый важнее на порядок. Сначала решаем проблему, не разбираясь в том, кто послужил причиной ее возникновения. А поиск виновника, если это вообще необходимо, начинаем только потом. Лучше всего, конечно, вообще этой темы не касаться, и избегать даже в речи: вместо “вы допустили ошибку в документе” можно использовать “в документе ошибка”. Какая разница, кто ее допустил, если проблема в итоге решена?

Когда нам становится страшно при просмотре фильма ужасов? Нет, не тогда, когда герою отгрызают голову. Больше всего напряжения испытываешь в ситуации, когда ничего не происходит. К примеру, герой идет по темному коридору и играет тревожная музыка. Неизвестность — это всегда стресс. То же самое и с заказчиками в ИТ — самый больший стресс они испытывают когда не понимают, что случилось, что сделать для исправления ситуации и когда все закончится.

Очевидный способ снижения стресса у клиента — предоставлять ему как можно больше детальной информации о своей работе. Кроме повышения у клиента уверенности в ситуации, такой подход имеет несколько приятных побочных эффектов:

Еще один шанс повысить комфортность для нашего клиента — дать ему больше возможностей управления ситуацией. Что это значит? Нужно вовлекать заказчика в процесс принятия решений по ключевым вопросам, предоставлять ему полную информацию по всем возможным вариантам.

Разумеется, грамотный исполнитель может и должен аргументированно высказывать свое мнение, рекомендовать тот или иной вариант, но решение все равно должно оставаться за заказчиком.

Еще один немаловажный момент — сокращать дистанцию с клиентом и уничтожать любые формальные вещи во взаимодействии. Конечно, есть случаи, когда это невозможно: например, при назначении прав новому пользователю поддерживаемой информационной системы мы обязательно просим согласованной заявки от держателя бизнес-процесса, ведь здесь речь идет о безопасности клиентских данных.

Но там, где можно обойтись без бюрократических формальностей — смело обходимся. Заставлять клиента самостоятельно регистрировать заявку в сервис-деск? Да, это удобно нам, но удобно ли это заказчику, если он может просто поднять трубку или написать письмо с вопросом?

В эту же копилку ложится и обычный человеческий язык. “Мы приносим извинения за доставленные неудобства” — типичный канцеляризм, который проникает в переписку даже в маленьких компаниях. Всем очевидно, что это копипаст, которым вынуждены пользоваться гиганты рынка, но в малом и среднем бизнесе гораздо лучше прозвучит что-нибудь вроде “Мне очень стыдно, что я сегодня вас подвел. Давайте я помогу вам…”. Это показывает человеку с той стороны телефонной трубки, что письмо — не рядовая отписка, и мы действительно огорчены его неприятностями.

Наконец, больше всего подкупает умение и желание подрядчика сделать что-то сверх того, что прописано в бумаге, или, как говорят “там”, “to go the extra mile”. Это показывает то, что компания-исполнитель ценит долгосрочные партнерские отношения и готова в эти отношения вкладывать время, усилия, деньги.

К примеру, у нас в ФТО был случай, когда клиенту, международной логистической компании, только пришедшей к нам на поддержку, долгое время не удавалось укладываться в поставленные топ-менеджментом сроки сбора месячной финансовой отчетности. Объемный документооборот и сложные процедуры начисления зарплаты и расчета себестоимости не давали уложиться в целевые пять календарных дней. Сделав шаг навстречу, мы предложили клиенту проводить предварительное закрытие месяца нашими силами: благодаря чему срок сбора отчетности сократился более чем вдвое.

Особенно хорошо такой подход работает и запоминается в кризисные моменты — умение “подставить плечо” в трудную минуту ценится клиентом. Так, когда у одного из наших клиентов, регионального производителя замороженных продуктов, в пятницу “разрушилась” база данных, и оказалось, что штатный системный администратор небрежно отнесся к процедуре резервного копирования, и резервные копии полностью отсутствуют, мы могли бы сослаться на наш SLA (соглашение об уровне сервиса), где черным по белому было прописано то, что сохранность данных находится в зоне ответственности ИТ службы заказчика. Однако, мы выбрали другой подход, единственно верный в этой ситуации: наш специалист за выходные смог восстановить целостность базы данных, и непрерывность бизнеса клиента не пострадала. Разумеется, после этого мы помогли внутреннему ИТ правильно настроить все процедуры для неповторения такого инцидента.

Очевидно, что как только бизнес, связанный с услугами, перерастает 5-10 человек, контролировать все вышенаписанное становится сложно. Это значит, что важнейшим вашим навыком должен стать фокус на правильных людях.

Каким бы хорошим профессионалом не был человек, если на собеседовании становится ясно, что он не разделяет сервисный подход, мы, к огромному нашему сожалению, принимаем решение “не брать”. Сервис — это то, чему во взрослом возрасте научить нельзя. Конечно, мы допускали ошибки в найме, и видели, как не ориентированные на сервис люди испытывали “ломку”, когда им приходилось встраиваться в наш подход. Это не доставляет удовольствия ни новому сотруднику, ни клиенту, с кем он работает, ни компании.

Обсуждению сервисного подхода посвящена почти половина наших вводных тренингов. И здесь немаловажно не читать лекции, а давать новым сотрудникам высказываться, приводить примеры из своей жизни и обсуждать их. Такой подход позволяет проверить, что мы действительно с новыми людьми находимся на одной волне в понимании сервиса.

Наконец, задача руководства компании — постоянно демонстрировать те же принципы, причем по отношению как ко внешним клиентам, так к внутренним - своим сотрудникам. Казалось бы, это очевидный момент, но как часто мы видим разрыв в декларациях и действиях.