Когда бизнес-партнёрство лучше не создавать: 7 факторов, которые приведут к «разводу» совладельцев
Когда меня просят помочь «собрать партнерство», первый вопрос, который я задаю заказчику, - готов ли он к обратному результату, что я это партнерство … развалю. Такая постановка обычно вводит в ступор.
По-человечески я понимаю почему: за немалые деньги спец, которого ты нанял чтобы склеить, берет и разносит то, что еще вчера казалось очень даже жизнеспособным. Перспектива так себе, согласитесь.
Мне в этом плане нравится сравнение со свадьбой:
Представьте, приходите вы такие нарядные в загс, ожидая услышать торжественную речь. А злобная дама в бусах писклявым голосом суфлирует в спину: «Невеста кривая, готовить не умеет и гены у неё так себе. А жених ваш еще вчера к крале из соседнего подъезда бегал. Разведутся, - и года не пройдёт».
Представили? Вот примерно такие же ассоциации проносятся в голове и у будущих партнеров.
Между тем, опасность «не совпасть» очень велика. Многие предприниматели склонны её преуменьшать или, вообще, не учитывать. Это тоже понятно – ведь кажется, что в бизнесе должно превалировать рациональное, а прямая выгода «склеит» и «сгладит» любые разногласия. На деле же, к сожалению, получается не так. Совладельцы, которые «не совпали», часто пренебрегают выгодой, идут на раздел бизнеса или даже ликвидируют его, чтобы закончить неудавшееся партнёрство.
Можно ли понять в самом начале, что это партнёрство нежизнеспособно и его лучше не начинать? Я как модератор говорю, что можно.
Вот 7 главных факторов, которые позволяют судить о том, что общий бизнес не пойдёт:
- Нет психологического метча. Партнёры не совпадают по ценностям, темпераменту, отношению к бизнесу. Один подавляет, доминирует, идёт, как танк. Другой слишком основательный и медлительный, что однозначно будет нервировать второго. У одного в ДНК среди ценностей – семья, традиции, отношения вдолгую, у другого – лидерство, новизна, риск, азарт. В начале пути эти разности неочевидны, но потом они обязательно «выстреливают».
- Расходится представление о количестве времени, которое каждый готов инвестировать в общее дело. У меня был случай, когда один из партнёров буквально жил только стартапом, вкладывал в него всё время, а его компаньон параллельно развивал ещё два других бизнеса. Он так, как первый в общее дело, включаться не мог чисто физически. И это приводило к постоянным конфликтам.
- Расходится представление о ролях. Бывает, что предприниматели заходят в общее дело с разным «приданным»: один с капиталом, другой – с экспертизой. Первому кажется, что его деньги – это и есть участие в общем бизнесе. Второй со временем понимает, что у него нет возможности ждать, когда компания начнёт приносить дивиденды и ставит вопрос об окладе или же начинает требовать от компаньона большей включённости. Как результат – конфликты, отсутствие роста, «развод».
- Не совпадает мотивация. Случается, что у предпринимателей ценности сходятся, а мотивация – разная. Один из партнёров, к примеру, может уже не мотивироваться деньгами и материальным, а второй, наоборот, стремится к тому, чтобы заработать. Или же одному крайне важно получать признание, быть нужным и заметным. А для второго, напротив, это всё не имеет значения.
- Разные взгляды на будущее бизнеса. Как ни странно, но этот важнейший вопрос люди редко обсуждают в самом начале. Они решают строить общий бизнес, полагая, что это и есть их общая цель. Но бизнес можно строить по-разному – на века, на продажу, с перспективой выхода на экзит и т.д. Можно стремиться к масштабированию, можно – к формату «тихой семейной компании».
- Финансовые вопросы. Доли, поручительства, отношения к докапитализации и реинвестированию – всё это при «несовпадении» позиций станет поводом, чтобы расстаться. Недавно у меня был кейс, где партнёры в текущих условиях не могли прийти к согласию по реинвестированию, и это чуть не привело их компанию к распаду.
- Отношение к «серым схемам». Выделяю этот пункт отдельно, так как он очень важный. Расшифровывать его не буду. Здесь и так всё понятно.
Этот список факторов, способных привести партнёрство к распаду, далеко не полный. Я привела основные болевые точки, к которым нужно отнестись с особой внимательностью.
В конце статьи сделаю важную ремарку. Разные точки зрения на те или иные вопросы не означают, что надо сразу вставать и расходиться. Но они точно сигнализируют, что к этому надо прислушаться. Я в своей работе использую «принцип светофора»: где позиции совпадают - зеленый свет, там, где есть технические трудности - желтый, а вот, если вопрос принципиальный и требует глубокого разговора, останавливаемся и паркуемся. И дальше с этим разбираемся отдельно.
Порой оказывается, что лучшее решение - не ехать в принципе. И это тоже хороший результат.
Порой оказывается, что лучшее решение - не ехать в принципе. И это тоже хороший результат: если оба партнера могут встать, пожать друг другу руки и сказать, мы договорились в это партнерство не идти. Поверьте, это здорово экономит время, не говоря уже о нервах и деньгах.
О других моментах, связанных с выстраиванием и развитием партнёрств, пишу в ТГ-канале "Мастерская партнёрства".
в целом все так ,если на берегу уже есть явные несостыковки в мнении ,то лучше не строить совместный бизнес
"Разные взгляды на будущее бизнеса."-верно подмечено ,что вначале бизнеса это не обсуждается ,а только со временем ,когда все налажено и выстроено ,взгляды и цели расходятся