5 признаков экспоненциальной компании

На что делают ставки крупные компании в рамках конкуренции между собой? Например, Сбербанк, Альфа-Банк и Тинькофф. На бренд? Занятые или ещё нет рыночные ниши? Продукты? Сотрудников?

Мне кажется, что сейчас идет большое соревнование внутренними культурами, в результате которого запускаются новые продукты, занимаются новые ниши и так далее.

Однако, корпоративная культура — это не то, что сложно передать словами. Культура — это результат установленных процессов, которые стали настолько невидимыми и привычными, что теперь являются неотъемлемой частью компании.

Лидерам корпораций сейчас надо думать не об отдельных продуктах и нишах, а о формировании такой культуры, которая сама будет создавать эти продукты и занимать новые ниши. Предложу 5 обязательных процессов, которые мы внедряем в корпоративной программе AntiMBA (где в том числе учатся бизнес-лидеры Альфа-Банка), чтобы компания обновила свой культурный код и запустила экспоненциальный рост.

1. Культура прорывных сервисов продуктов

В основе этой культуры лежит процесс запуска новых продуктов, иначе говоря продуктовый конвейер. Ключевым в этом процессе должен быть большой вызов общества и задачи клиента, а не мелкие хотелки клиента и не личные амбиции владельца продукта, задача которого забить бэклог так, чтобы работы было до пенсии.

Под каждым продуктом должна быть большая и актуальная задача общества, и чем она больше, тем больше рынок этого продукта. Создание такого конвейера прорывных продуктов — это смесь методологий JTBD, Growth Hacking в едином процессе, который со временем становится частью культуры компаний.

2. Культура амбициозных целей

Амбициозные цели — это тоже не про красивые речи руководителей. Это создание четких Change контуров, соедененных с Run деятельностью, но имеющих свои процессы и регламенты. Амбициозные цели — это про то, что делать совсем не то, что раньше. Как формулировать эти цели, синхронизировать, отслеживать, исполнять, вознаграждать. Все это часть процесса (на основе методологии OKR, например), который надо создать в дружбе с существующей системой KPI.

3. Культура стратегирования

Многие воспринимают стратегию как набор KPI. В дополнение к предыдущему пункту про амбициозные цели, которые расширяют процессы работы с мотивацией, в компаниях необходимо создать процесс выработки общей стратегии, и стратсессиями тут не обойтись. Необходим процесс создания стратегии на победу, когда каждый понимает, куда и как движется вся компания.

4. Культура сотрудничества лидеров

Иерархическая структура, «‎колодцы»‎, бесконечные согласования, скрытые трения и множество глубинных нерешенных взаимных претензий делают операционные процессы тяжелыми — любые процессы и светлые головы тонут в рутине. Культура бюрократии побеждает любую культуру.

Однако это тоже процесс, который можно обновить за 6-12 месяцев. Тут лучше всего подходят проверенные практики самоуправления, чтобы создать прозрачные правила распределения ответственности, полномочий, ресурсов и понятные правила перераспределения всего этого.

5. Культура непрерывного экспериментирования

Культура «нам сказали и мы делаем», может быть подорвана культурой экспериментирования, которая тоже является процессом идеально описанном в методологии Growth Scrum. Оказывается, не надо всех заставлять думать иначе в компании и все подвергать сомнению, все тестировать. Надо создать выделеный процесс тестирования гипотез, куда другие могут предлагать свои гипотезы.

Все эти культуры объеденяет культура человекоцентричности по отношению к сотрудникам и клиентам. А если хотите, чтобы ваша компания обновила свой культурный код и запустила экспоненциальный рост, ждем вас на программе AntiMBA.