Приключения «Сверстника»: как кафе победило пандемию, но не пережило зиму

Основатели выбирали плафоны вместе с будущими гостями, поддерживали культуру «донейшена», выпускали бутилированные коктейли и два месяца ночевали в заведении. Но это не помогло. Саша Мартынов рассказал, какие ошибки привели к закрытию кафе «Сверстник».

В феврале 2019 года Саша Мартынов, Коля Аветисян и Вика Ушакова открыли молодежный бар «Ровесник». На запуск потратили 10 млн рублей. Деньги в заведение полностью вложил Саша, который четыре года занимался ИТ-проектом в сфере спортивной аналитики и накопил нужную сумму.

Предприниматели разместили бар в Малом Гнездниковском переулке возле станции метро Тверская. У заведения было три основные фишки.

• «Ровесник» открывался в девять утра, хотя многие бары начинали работать во второй половине дня. Из-за этого заведение называли трансформером: днём в нем работали и проводили встречи, вечером — отдыхали под инди-треки, шик восьмидесятых, группу Пасош и, например, ярославский «Испанский стыд».

• Меню состояло из восьми блюд, кофейная карта из четырех позиций, алкогольная — тоже из четырех. Предприниматели долго выбирали самые популярные напитки и еду. Они хотели угадать вкус большинства, увеличить скорость приготовления и снизить себестоимость из-за большого количества одинаковых продуктов.

• Предприниматели наняли ивент-менеджера, который несколько раз в неделю делал специальные мероприятия с приглашенными хедлайнерами: диджей-сеты, караоке-запои и лайв-трансляции концертов. Вход всегда был бесплатным.

Концепция попала в точку — предприниматели вернули вложенные деньги через полгода. За следующие шесть месяцев заработали еще 20 млн рублей, которые решили вложить в новое заведение. Ребята хотели оставить формат трансформера, а все остальное поменять.

Новая уникальность. Предприниматели считали, что успех первого заведения в его неповторимости, поэтому сеть делать не хотели. В качестве отрицательного примера рассматривали одну из популярных рюмочных. Вначале заведение обладало интеллигентным шармом — там можно было выпить бойкую настойку и поговорить с первым встречным о России и политике. Это приносило деньги, и владельцы начали штамповать клоны. Из-за низких цен и популярности в рюмочные пришла другая аудитория, а идея дискуссий с богемским привкусом превратилась в призыв «приходи и напивайся». Создателям «Ровесника» такое не нравилось.

Предприниматели продвигали формат «как у друга на вечеринке», делая акцент на событиях и общении, а не на алкоголе. В заведении не было строгих требований к музыке, мероприятие могли сделать с любым героем: музыкантом или мастером по дереву. Однажды пришел папа Саши Мартынова и провел лекцию о бронекофе — кофе с добавлением сливочного масла. Художники, которые выставлялись в «Ровеснике», иногда только начинали карьеру. Например, Ян Костюк работал барменом, но решился открыть в баре свою первую выставку Empusa.

В новом месте ребята хотели оставить такую же дружескую атмосферу, но вложить в неё новые смыслы и переключиться на другую аудиторию.

Новая аудитория. Обычно рестораторы прокачивают свои заведения для одной целевой группы. Но ребята хотели вызова. Они решили привлечь в новое заведение людей, которые даже не слышали про «Ровесник».

Предприниматели вдохновились успехом ресторатора Аркадия Новикова, который сначала рулил в премиум-сегменте, но потом успешно запустил бургерную «Фарш». Например, средний чек в его флагманский «Сыроварни» составлял 2 000 рублей, а в «Фарше» — 650 рублей. Ребята пошли в обратном направлении: в «Ровеснике» средний чек был 700 рублей, а в «Сверстнике» решили сделать 1300 рублей.

Цифры оправдались не сразу — в первый месяц работы новое заведение посещала преимущественно старая аудитория, которая делала чек в 700-800 рублей. Только в октябре сумма выросла до 1300-1500 рублей.

Аудитория «Ровесника» состояла в основном из молодых людей 20-25 лет, которые днем учились, а вечером уходили в отрыв. Концепция «Сверстника» была рассчитана на гостя за тридцать. Предприниматели хотели показать, что повзрослели и уже не тусят ночи напролет. Так у «Ровесника» появился старший брат, который оказался моложе по возрасту, но взрослее по мировоззрению.

Новая концепция. Старший брат предпочел бирпонгу увлекательное чтиво, горячий кофе и не менее горячее какао. Этот список появился после того, как предпринимателям понравилось работать в библиотеке Достоевского на Чистых прудах. По их словам, это было удобное и модное место: новые макбуки, редкие книги и диджитал-лекции. Но к этому набору прилагался столик с отвратительным кофе и заляпанным чайником. Приходилось работать по шесть часов, а за нормальным кофе уходить в другое место.

Предприниматели сделали дневной акцент «Сверстника» на кофе и какао, вечерний — на коктейли и необычные виды вина. Ещё ребята понимали, что не смогут качать два места с тусовками одинаково качественно. Так что днем они поддерживали в «Сверстнике» атмосферу коворкинга, а в темное время суток вместо вечеринок проводили вечера. Например, с Высшей школой искусств запустили цикл встреч, на которых помогали «разобраться в прекрасном».

Бизнес-план написали прямо в самолете, когда возвращались из совместного отдыха с Бали. Первого, кстати, после начала работы над «Ровесником». На открытие выделили 20 млн рублей. Около 13 млн рублей потратили на ремонт и мебель, еще 6 млн ушло на аренду и зарплату персонала на три месяца вперед. Оставшийся миллион потратили на документацию, посуду, закуп продуктов и мелкие расходы.

После утверждения концепции предприниматели месяц искали локацию. В конце октября на «ЦИАНе» нашли подходящее помещение на улице Палиха в 600 метрах от станции метро Менделеевская. Локация занимала 150 кв.м на первом этаже трехэтажного дома и 200 кв.м в подвале. К концу ноября ребята подписали договор и обязались платить 300 000 рублей в месяц.

При выборе помещения нужно учитывать много факторов: близость к центру и метро, согласование с БТИ и так далее. У ребят был один приоритетный фактор — стоимость аренды. Так сложилось, потому что предприниматели видели много кейсов, где у больших заведений была неплохая посещаемость, но аренда забирала львиную долю выручки. И наоборот, средние по размеру точки с низкой арендой чувствовали себя свободнее — в крайнем случае учредители прощались с персоналом, вставали за стойку и выживали в трудные времена.

По словам предпринимателей средняя стоимость квадратного метра на первом этаже в центре Москвы составляла в среднем 30 000 рублей в год. На Палихе квадрат в подвале стоил 3 000 рублей в год, на первом этаже — 20 000 рублей в год. Такая цифра вписывалась в требования по стоимости. Тем более, что у помещения было три явных плюса.

• У «Ровесника» не было технической комнаты, поэтому в новом гигантском подвале «Сверстника» стали делать заготовки и складировать вещи двух заведений.

• В «Ровеснике» одежда висела почти возле входа и съедала место на больших мероприятиях. В «Сверстнике» одежду можно было повесить в отдельной комнате.

• Прошлые арендаторы готовили помещение под бизнес, запустить его не успели, но оставили почти готовый ремонт.

Предпринимателям показалось, что Менделеевская недалеко от центра, а дополнительный трафик привлекут «Еврейский музей» и «Центр им. Вс. Мейерхольда», которые находились рядом, и строящийся барный кластер «Профсоюз». Ещё надежды были на отзывчивых москвичей, которые узнают, что затеяли основатели «Ровесника», и пройдутся от Тверской до новой локации легким заинтригованным шагом. Оказалось, что большинство москвичей предпочитают отдыхать в центре, даже если живут на последних ветках метро.

Предприниматели рассчитывали, что район оживёт. Толпа пойдёт в «Профсоюз», но не всем там понравится, они начнут исследовать территорию и обнаружат «Ровесник». Барный бизнес работает так, что чем больше конкурентов рядом, тем лучше — гость скорее выберет то место, где рядом шесть заведений, а не два. Например, в «Ровесник» можно зайти на полчаса, уйти на два в соседние бары и вернуться. К сожалению, «Профсоюз» не принес недовольных гостей, а музей с Мейерхольдом — жаждущих. Если гость приходил в «Сверстник», то он должен был всю ночь провести там, либо идти домой. Гости старшего брата скептически смотрели на такую перспективу.

Когда предприниматели создавали «Ровесник», то были ограничены в бюджете и многие вещи делали сами. По их расчетам младший брат мог тусоваться в минималистичном лофте, полируя в танце аутентичные кирпичи особняка. Старшему брату важны были уют и детали, поэтому в «Сверстник» решили вложиться. Например, только библиотека обошлась в 800 000 рублей.

Ремонт и оформление сделали за три месяца. Интерьеры разрабатывала дизайнер Наталья Иванова, которая сделала оформление «Ровесника». В отличие от яркого первого проекта, в «Сверстнике» она захотела использовать спокойные и пастельные тона. По словам Натальи она делала концепцию с точки зрения осознанности и серьезности.

Журналист Илья Клишин собрал библиотеку из 500 книг по принципу «прочитать обязательно, пока ты жив». Туда, например, вошли Конституция России, список Набокова и все нобелевские лауреаты по литературе за 40 лет. Предприниматели осознавали, что это была довольна романтическая затея, рентабельность которой не просчитать. Читающие люди приходили часов на пять, брали в среднем один напиток и два блюда. Но когда предприниматели сравнили дневную выручку в двух барах, то удивились. В «Ровеснике» выручка до 19:00 была в среднем 20 000 — 30 000 рублей, в «Сверстнике» 35 000 — 40 000 рублей.

Перед закрытием предприниматели поняли, что неправильно спланировали посадку в помещении. Но с такой проблемой сталкиваются все заведения-трансформеры — легко перетянуть одеяло на одну из частей концепции. «Сверстник» больше всего заботливо укрыл кофе. Ребята заказали большой четырехметровый стол, чтобы делать каппинги — групповые дегустации. После закрытия предприниматели увидели, что вместо огромного стола можно было поставить четыре-пять поменьше и увеличить количество гостей. Примечательно, что в «Ровеснике» площадь была меньше, а посадочных мест больше.

Ещё предприниматели сделали слишком светлый дизайн, потому что хотели выдвинуть на первый план кофейную часть концепции. Спокойные оттенки в помещении идеально подходили для чтения книги или работы с ноутбуком. В итоге аудитория, а вслед за ней и само заведение ушли в формат гастропаба, а атмосфера осталась «кофейной». Вечером и тем более ночью это отвлекало от беспробудного веселья.

Предприниматели сделали акцент на мероприятиях, как и в первом заведении. Объяснили это тем, что люди устали просто есть. Когда хочется удовлетворить голод, клиент заказывает доставку. Когда он идет есть в компании друзей, то на заведение по большому счету все равно. Чтобы привлечь клиента и удержать его, ресторатору нужно предлагать хороший контент.

Предприниматели проводили мероприятия разного формата. На вечеринку тратили в среднем 50 000 рублей. Основная сумма уходила на декорирование зала, охрану и фейс-контроль. На караоке-вечера тратили максимум 10 000 рублей. Обычно львиную долю расходов покрывали своими силами.

По словам предпринимателей бесплатные мероприятия стали эффективными, потому что молодежь сейчас воспитывает в себе культуру «донейшена». То есть они приходят без аппетита, но им нравится контент и они хотят поблагодарить организатора. Формат продажи в лоб по типу «приходи, поешь, возьми два пива, мы дадим третье», это древний мир. Нужно делать упор на ивент-маркетинг по трем причинам.

Смена интерьера. В «Сверстнике» был арт-куратор, который занимался организацией выставок в обоих барах. Он находил художников, фотографов, дизайнеров и занимался оформлением пространства. Предприниматели не зарабатывали на этом, но гости каждые три недели как будто приходили в новое место.

Отработка непопулярных часов. Во всех барах есть непопулярные часы, например, день субботы и воскресенья. Сначала ребята пытались заполнить их поэтическим караоке. Гость выбирал стихотворение, ему давали шот и он читал произведение на сцене. Эта затея не зашла, потому что было очень нудно.

Зато успешным стал книжный клуб. Илья Клишин делал шорт-лист актуальных книг, гости в «Телеграме» анонимно выбирали две. В первый раз из 10 книг выбрали «Идиота» Достоевского и «100 лет одиночества» Маркеса, но два больших формата долго читали. Тогда в мае уже выбирали небольшой «Гранатовый браслет» Куприна и более весомую «Москва-Петушки» Ерофеева. Затем в течение месяца подписчики читали победителей голосования, а Илья готовил лекцию про автора, героев и процесс создания.

Книжный клуб длился три часа с двумя перерывами. Сначала его провели на самоизоляции, и в «Зуме» собралось 10 человек, на первое офлайн-мероприятие в июне пришло 20 любителей чтива, на следующее — 70. Количество гостей показало, что у людей есть потребность не только в чтении, но и в дискуссии.

Книжный клуб, как и библиотека, приносил деньги косвенно. Без мероприятий выручка в воскресение составляла максимум 60 000 рублей, с клубом — больше 100 000 рублей. После этого ребята добавили тематические бранчи. Например, на одном из них лектор рассказывал, как Боб Дилан прочитал «Вишневый сад» и за ночь написал альбом.

Построение лояльной аудитории. Предприниматели хотели строить сообщество людей. Например, во время нашего разговора в зале были заняты всего четыре столика, бар работал в небольшой минус. Но ребята уверены на 99 процентов, что эти люди придут сюда в пятницу, потому что сегодня им дали комфортно поработать.

Например, одна из недель сентября выглядела так: винная дегустация «Вино — это… рислинги из Германии», диджей-сет «Сказки на ночь», гастрореставрация с блюдами из произведения Льюиса Кэролла, «Последняя дискотека» со школьными хитами и книжный клуб с Фаулзом и Хармсом.

Кроме этого, предприниматели периодические делали специальные события. Например, с проектом 365done проводили бранч, как делать жизнь лучше за счет маленьких и больших шагов. Или проводили вместе с «Цветочной группой» цветочный своп — это когда ты приходишь на мероприятие и обмениваешься какими-то предметами, в данном случае растениями.

Большинство людей хотят в одно заведение один раз в месяц. В бизнес-плане предприниматели прописали, что гости должны ходить к ним три-четыре раз в неделю. Мотивация при этом должна быть каждый день разная: отдохнуть с друзьями, поработать с коллегами и познакомиться с крашем. Такая задумка прокатила в «Ровеснике», но в «Сверстнике» эта привязанность появиться не успела.

Когда заведение только открылось, в команде было 12 человек. Уже в первый месяц ребята поняли, что с такими темпами быстро бы потеряли энергию и заработали выгорание. Поэтому пришлось делегировать и вводить позиции с узкой должностной инструкцией: например, арт-куратор или ивент-менеджера.

Перед пандемией в «Сверстнике» работали 45 человек. Около 30 сотрудников находились на кухне и в зале: 10 барменов, 5 поваров, 5 менеджеров зала и 10 официантов. В пятницу и субботу они работали в три смены с 9 до 6 утра. Всех находили через Инстаграм и знакомых, только поваров искали через Head Hunter.

Креативная команда из 9 человек работала на два заведения сразу: три основателя, два дизайнера, пиарщик, SMM-менеджер, ивент-менеджер и куратор выставок. Ещё у в команде был общий бухгалтер, бариста и диджеи. Обычно заведения приглашают гостей на имя, не мотивируя интерес к самому месту. Предприниматели решили сделать по-другому — ввели смены для одних и тех же диджеев, но которые могли ставить разную музыку.

Фирменный стиль «Сверстника» делала дизайнер Екатерина Умнова. Предприниматели решили, что новый проект будет про выбор, поэтому многие вещи будут выбирать подписчики в Инстаграме. Екатерина оттолкнулась от этой идеи, изобразив линии, которые могут идти параллельно или пересекаться. Ещё заведение был трансформером, поэтому буквы на логотипе разбросаны на две строчки — читатель может сочетать их как угодно.

Предприниматели не стали делать сайт, потому что считали, что это прошлое. Самый частый контент — анонсы и шутки — удобнее было распространять в социальных сетях.

Продвижение начали 10 января в Инстаграме, когда до открытия оставалось чуть меньше двух месяцев. Кристина Соловьева, отвечающая за организацию событий и пиар, предложила подписчикам стать диджитал-рестораторами. Она периодически публиковала в аккаунте планы предпринимателей, а любой желающий мог их прокомментировать.

В первом обсуждении подписчики «Сверстника» выбирали светильник из двух вариантов. Победитель повис над столиками гостей в зале с барной стойкой. Во втором задании согласовывали цвет селфи-комнаты: пионовый или молочный. Потом выбрали неоновую вывеску, бокалы для вина и даже вторую социальную сеть, где появился «Сверстник» — Телеграм.

Меню тоже утверждали все вместе. Кристина разместила объявление в Инстаграме и затем случайно определила победителей: 20 человек попали на дегустацию блюд и еще 20 — на дегустацию коктейлей. Гости положительно оценили список угощений и убрали только пять позиций.

Идею о выборе предприниматели взяли за границей и не ошиблись. К открытию «Сверстника» в Инстаграме было 6 000 органичных подписчиков, многие из которых чувствовали себя частью процесса. Желающие получить приглашение на первую закрытую вечеринку в честь запуска заведения оставили под постом-объявлением 1400 комментариев.

«Сверстник» открылся 28 февраля, а через месяц началась самоизоляция. Предприниматели заработали за март около 200 000 рублей. Затем, как и многие другие заведения, сначала закрылись, а потом начали придумывать способы выжить. Больше всего удар на себя принял один из основателей Коля. Он проникся взрослой концепцией «Сверстника» и съехал от родителей. В кафе он переоборудовал одну комнату для себя и прожил там больше двух месяцев.

Во время пандемии предприниматели ввели сер­ти­фи­ка­ты по 1000, 2000 и 5000 рублей. Такой документ можно было потратить после самоизоляции в обоих барах. Эта идея не стала эффективной — за два месяца сертификатов продали всего на 100 000 рублей. Один сертификат на 5 000 рублей разыграли с Афиша Дэйли, пост на их площадке набрал 840 комментариев.

Ещё неравнодушные клиенты могли сделать донаты — перечислить любую сумму на счет кафе. За все время они пожертвовали около 30 000 рублей.

Сокращение зарплаты персоналу. Предприниматели собрали всех сотрудников и сказали, что они не хотят никого увольнять, но им нужно выжить. Ребята урезали зарплату на 40% у работников, которые получали фиксированный оклад. Те, кто выходил посменно, в основном, это официанты, стали работать курьерами.

Люди отреагировали нормально, потому что понимали, что альтернатива, это ноль. Половина согласилась на такие условия, а другая половина уехала либо в деревню, либо в родной город. Бару не понадобились новые сотрудники, потому что те, кто остался, работали по шесть дней в неделю. Как только наступил июнь, предприниматели вернули прежние зарплаты.

Сокращение расходов. Предприниматели оставили только самое необходимое. Например, вместо черных салфеток за 5 000 рублей в месяц перешли на белые, заплатив в четыре раза меньше. Стали использовать электричество экономно: если сотрудник не находился в комнате, он выключал свет. Еще полностью отказались от Интернета и перешли на самый минимальный аккаунт в системе учета оборота iiko.

Предприниматели стали делать за­ка­зы у по­став­щи­ков чаще, но более ма­лень­ки­ми объ­е­ма­ми. Еще они предложили платить за них по­сле про­да­жи этих про­дук­тов — многие согласились.

Во время пандемии арендодатель дал скидку 75 процентов, то есть в апреле и мае предприниматели платили 75 000 рублей в месяц вместо 300 000 рублей. В июне хозяин помещение попросил 150 000 рублей, а в июле вернул полную ставку.

Доставка. Предприниматели никогда не занимались доставкой, потому что через неё нельзя было передать атмосферу заведения. Пандемия заставила особо не размышлять по поводу желаний и предпочтений.

Ребята убрали из меню дорогие блюда. Шеф-бариста Оскар в «Сверст­ни­ке» за­пус­тил до­став­ку мик­ро­ло­тов ко­фей­но­го зер­на, которого жа­рил пря­мо в кафе. В Инстаграме он опубликовал несколько видео-инструкций: например, руководство «как сварить кофе в чашке» набрало 3 500 просмотров. Шеф-бармен придумал делать бутилированные напитки и пакетированные коктейли.

Например, коктейль Colour Out Of Space, который состоял из, прошу прощения, писко, черники, спаржи и розового перца, стоил 450 рублей за 200 грамм и приезжал на дом в пластиковом пакете.

Сначала предприниматели организовали доставку через Инстаграм. Потом им позвонил незнакомый парень и через три недели сделал сайт за бесплатно, просто потому что он любил «Ровесник».

После сайта 14 апреля предприниматели подключились к «Деливери Клаб» и «Яндекс Еда». Агрегаторы как раз сделали акцию и на два месяца пандемии отменили свой процент. Яндекс Еда принесла 30% заказов. «Деливери Клаб» привел всего парочку, потому что у него были странные алгоритмы. Ребята вводили в пункт доставки соседнее здание, но не попадали даже в первую десятку рекомендуемых заведений.

Доставка помогла уменьшить убытки и справилась с главной задачей — поддержать команду. Вместо минус 300 000 рублей каждый месяц стало минус 150 000 рублей. И появились деньги на зарплату. Эту сумму платили с заработка «Ровесника», потому что там было в четыре раза больше заказов.

Заведения открылись в июне, и у предпринимателей появилась надежда. Но гости пошли в свои любимые бары по двум причинам: они соскучились или решили поддержать свои привычные места. Так, например, получилось с «Ровесником», а в «Сверстник» люди еще не успели влюбиться. Ребята продержались еще три месяца, закрыли октябрь в плюс 200 000 рублей, но началась вторая волна. Это означало, что все заведения опять могут закрыть. К этому моменту постоянная аудитория не сформировалась, поэтому предприниматели решили не рисковать.

Объяснительная работа. Одна из самых странных мер, к которым пришлось прибегнуть в пандемию. Периодически в СМИ выходили новости про коронавирус. Однажды все испугались, что Роспотребнадзор приказал закрыть ночные развлекательные заведения. Но на самом деле он только рекомендовал. Газеты нагнетали, гости поняли информацию неправильно и перестали ходить. Предприниматели пытались всем объяснить, но им часто не верили — в СМИ же вроде писали, что всё закрывают.

Предприниматели считают, что если бы не пандемия, то заведение стало бы успешным. Поэтому почти половина вины за закрытие лежит на коронавирусе. При планировании ребята сделали ошибки с локацией, планировкой и меню, но они не были таким уж критичными. Основная проблема — из-за локдауна заведение не завоевало доверие у аудитории. С таким фактом предприниматели решили дальше не работать, потому что вторую волну самоизоляции они бы не выдержали.

Автор — Михаил Кузнецов. Здесь пишу про Food, FoodTech и FoodFuckUp.

А как вы думаете, какая ошибка была фатальной? И спустя пять месяцев после закрытия можно ли сказать, что ребята приняли верное решение не рисковать?