Секрет IT-компаний № 1. Почему IT-компании стоят миллиарды? Можно ли сделать ресторанный бизнес миллиардным?

Между ресторанным бизнесом в общем его проявлении и быстро масштабируемыми FoodTech компаниями есть некоторые отличия, которые с одной стороны позволяют одним оставаться почти направлением искусства, а вторым становиться «единорогами», набитыми инвестиционными деньгами.

Оценка IT-бизнеса происходит по оценке активной клиентской базы. Именно она считается ключевым активом. А деньги привлекаются на масштабирование и набор этой базы.

Так компании могут получать десятки и сотни миллионов долларов инвестиций, чтобы собрать огромные клиентские базы, а потом продаются следующим гигантам уже за миллиарды.

Как это относится к ресторанному бизнесу? Таким же образом оцениваются и российские Delivery Club, Yandex.Лавка, а также те ресторанные бизнесы, которые оцифровывают свою базу. В первую очередь это ближе к доставкам. Но и такие рестораны тоже есть. Просто сделки редко бывают публичными.

Сколько стоит ресторанный бизнес? Как его оценить? В ресторанном бизнесе не так много реально ценных активов. Не столь долгосрочные договоры аренды, быстро амортизирующееся оборудование, кто-то считает активом команду сотрудников. Но сколько это все реально стоит, если выставить на продажу?

Пример крупных Tech компаний показывает, что в бизнес-мире больше всего ценится возможность быстро наращивать количество пользователей в своей базе, оцифровывать, то есть собирать данные о своих пользователях, а также влиять на пользовательское поведение.

Реально знать, как вы влияете на свою выручку и сколько за время «жизни» принесёт вам один гость. Life Time Value (LTV) — выручка за жизненный цикл гостя. И бизнес может быть оценен тогда не по EBITDA за какие то 1-2 года, а с цифровым мультипликатором в 10 раз дороже, так как он привлекает инвестиции на быстрый рост.

Так можно и продать его однажды за много миллионов долларов, а не рублей.

Однажды сеть Starbucks превратилась из сети кофеен «на углу» в миллиардный бизнес после оцифровки своих гостей.

В повседневном операционном плане для ресторанной сети все это означает, что , коммуницируя со своей базой гостей, можно управлять % своей будущей выручки. Я считаю, что в идеале управлять от 80% своей выручки наперёд.

Чем больше % проникновения в базу гостей цифровых щупалец, тем выше этот процент. Выручка становится цифровой, а значит на нее можно влиять.

Пример из жизни: В своём Open Bar на Петровской косе в СПб, я заполнял 2 недели наперёд резервами, обрабатывая безостановочно пополняемую базу гостей в десятки тысяч пользователей. У меня не было звезд Мишлен, но мне это было и не нужно для того, чтобы все забронировать наперед.