{"id":13475,"url":"\/distributions\/13475\/click?bit=1&hash=d02bc673eeef140c065ecff57c60581e1072387cdb99484f3b963fcb612a6c69","title":"\u041a\u0430\u043a \u0438 \u0437\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043e\u0431\u043b\u0438\u0433\u0430\u0446\u0438\u0438 \u0432 \u043a\u0440\u0438\u0437\u0438\u0441 ","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
Еда
Quick Resto

Как рестораторам управлять закупками в кризис

Поговорили с экспертами, как управлять закупками в кризис. В статье — как использовать данные АВС-анализа, чтобы принимать правильные решения в отношении поставок, как повышать цены в меню и множество других рекомендаций.

Евгения Барташевич

Основатель компании «Ресторанам надо» по управлению закупками в 40 ресторанах, кафе и фабриках кухонь в Санкт-Петербурге, Москве и Анапе. Коммерческий директор компании Italy&Co

Прежде всего я рекомендую рестораторам сделать ABC-анализ закупок — отдельно на кухню, бар и расходные материалы. И по каждому направлению максимально работать именно с группой А.

Информация о повышении отдельных позиций «картофель вырос на 20%, мясо — на 15%, а лук-шалот — на 300%» (привожу условные цифры) вам ничего не даст, чтобы принять правильные решения по закупкам. Поэтому нужно работать с АВС-анализом позиций.

В группу А попадут позиции, которые суммарно дают 70% в доле всех закупок заведения, в группу В — 20%, группу С — оставшиеся 10%. Вам нужно распределить каждую позицию по таким группам два раза — по доле в сумме закупок и по доле в объёме закупок. Таким образом, у каждой позиции появится два обозначения, например, АА, АС, ВС, СС, СВ и т.д. Больше всего обращайте внимание на позиции АА.

Даже если у вас по позициям из групп В и С произошло увеличение цены на 50%, а по позициям из группы А — на 5%, всё равно работайте с группой АА. Там всегда не так много позиций, но работа с ними даст наибольший эффект.

Вот пример с томатами и малиной. По томатом цена выросла на 10 рублей, по малине — на 200 рублей. Но мы видим, что суммарный эффект от повышения малины не так значителен, как от роста цен на томаты, объём закупок которых в разы больше. Вот по этому принципу нужно работать со всеми позициями и держать фокус на группе АА.

Мониторьте цены на позиции АА на постоянной основе. На изменение стоимости по группе С сейчас не обращайте внимание — не тратьте на них время, всё равно эффект будет незначительным. Смотрите не только на рост цены в процентах, но и сколько в деньгах ресторан потеряет в месяц на закупках какой-то позиции. При изменении меню необходимо сразу же пересмотреть, как изменилось распределение в АВС-анализе — добавилось ли что-то в группу АА или ушло из неё.

Если у вас в ассортименте есть европейский продукт, если он даже ещё есть у поставщиков, мой совет на ближайшие полгода – уйти от этого продукта. Не стоит надеяться, что что-то довезут или на остатках что-то есть. Если вы сейчас этим не займётесь, через две недели у вас не будет ни продукта, ни времени на смену меню. Сейчас потребительский спрос будет падать, поэтому время очень дорого.

Наталья Захарьяш

Маркетолог food fmcg, horeca & foodtech. Руководитель отдела маркетинга сети «Суши Даром». Автор подкаста «Поешь нормально» @nati.tim

В текущей ситуации рекомендую обратить внимание на следующие моменты:

— При переоценке меню закладывайте около 15% на возможное последующее изменение себестоимости. Всё меняется так быстро, что если вы сейчас проведёте повышение «впритык», то к тому моменту, пока изготовите новые макеты или распечатаете новое меню, рискуете снова попасть на переоценку. Оставляйте себе место для манёвра, чтобы не сидеть без печатных материалов.

— Продукты с долгим сроком хранения нужно постараться закупить впрок, если позволяет площадь хранения. В эту волну кризиса 90% поставщиков запретили делать оптовый закуп, превышающий стандартные объёмы, но с 10% нам удалось договориться. В результате можно сэкономить на последующем изменении цен.

— Важно строго соблюдать договорённости с поставщиками и внимательно следить за платежами, не допускать возникновения дебиторской задолженности. Сейчас многие продукты в дефиците, спрос по ним превышает предложение. Если заведение уйдёт в просрочку по платежам, то рискует остаться без поставок и не сможет продолжать свою работу совсем. Либо придётся покупать продукты и расходные материалы втридорога в магазине вместо своего поставщика и тем самым увеличивать фудкост.

Вижу мнение многих коллег из отрасли, что сейчас важнее удержать товарооборот, чем что-то заработать. Частично согласна с этим, но категорически против работы в минус. Если не менять цены с существующим ростом на закупку, то такое решение приведёт к тому, что через один-два месяца (или даже меньше, в зависимости от компании) проекту будет не на что закупаться. Лучше будьте пусть в небольшом, но в плюсе. Потребителей не шокировать ростом цен ещё больше, чем сейчас.

В «Суши Даром» мы решили максимально быстро поднимать цены. Решение не было простым, было страшно и были сомнения: «когда проводить переоценку, не отложить ли на более поздний срок?», «на сколько процентов увеличивать цены?», «на весь ассортимент или на какую-то часть?». В результате мы были готовы сделать это уже с 4 марта, чтобы за праздничные дни не уйти в большой минус.

Мы заранее предупредили гостей о грядущем повышении — на сайте, в соцсетях, при помощи пуш-уведомлений. Решили, что лучше быть честными, но продолжать свою работу, чем изобразить благородство, а позже потерять возможность выполнять заказы.

Сразу после публикации анонса переоценки мы ожидаемо получили негативные обращения. Но, скорее всего, они были от тех, кто «мимо проходил»: праздничные предзаказы не были отменены, очень большой просадки по количеству чеков или товарообороту не было.

Заказ из «Суши Даром» даже при таком положении дел остаётся доступным для жителей городов России и даже самых маленьких населённых пунктов.

Мы вернули в меню сеты со скидкой 70%, которые за два месяца до этого выводили из ассортимента, и дополнительно разработали новую линейку роллов за 139 рублей. Такая работа с ассортиментом должна позволить остаться с нами даже самым чувствительным к изменениям цен клиентам.

Амина Фатуллаева
Эксперт-практик и бизнес-консультант, антикризисный управляющий. Развивала Starbucks, Dominos и другие ведущие рестораны России @fatullaevarest

Это не первый кризис, поэтому помним, что с китайского это слово означает «опасность» и «возможность», надо только выбрать свое направление для движения вперёд. Похожая ситуация с долларом и исчезновением импортных продуктов была в 2014 году, но сейчас у нас есть уже больше шансов работать в условиях этого кризиса — наш рынок за этот период перестроился и появилось больше отечественных поставщиков. Понятно, что многие рестораны сейчас будут и цены повышать, и вес продуктов пересматривать, но тем не менее рестораторам важно сфокусироваться на внутренних ежедневных задачах контроля и анализа.

Дальше опишу мои рекомендации, как действовать в сложившейся ситуации.

  • Составьте список продуктов, какие уже попали под ограничения и какие могут попасть, ищите аналог у отечественных производителей. Ежедневно нужно отслеживать изменение закупочных цен и таким образом контролировать себестоимость с учётом новых приходов. Понятно, что импортные продукты сложно заменить, поэтому стоит где-то пересмотреть меню.
  • Мы с вами помним, что у нас всегда должно быть не больше 10–15% страхового запаса. Важно правильно рассчитать коэффициент оборачиваемости запасов и делать заказы с его учётом. И прежде чем делать заказы, нужно посмотреть: остатки, сезонность, мероприятия, потоки гостей, дни недели и т.д. Заказ должен делать тот человек, с которым вы провели обучение и у него есть понимания, как нужно это делать в текущих условиях.

Рассчитывается коэффициент оборачиваемости запасов по формуле: себестоимость реализованной продукции/средняя стоимость запасов на месяц. Важно, чтобы оборачиваемость была не меньше, чем 2–3 раза.

  • Максимум фокуса — на выполнение запланированного бюджета по доходам и расходам, проверяем его еженедельно. Нужно постараться выйти в план и не уйти в минус, ну и самое моё любимое — не забывать о подведении итога дня, недели, месяца.

    Также важно понимать, что всё теперь необходимо делать на ежедневной основе — нужно выделить на это время, чтобы вести подсчёт и контроль, давать обратную связь сотрудникам.

  • На утренних пятиминутках обсуждаем с персоналом план по продажам, в который включаем позиции с низким фудкостом и высокой маржинальностью. Это поможет сохранить прибыль. Можно запустить конкурс, соревнование среди сотрудников, чтобы мотивировать выполнять план по продажам. Не забываем о подарке победившим по итогу такого конкурса или соревнования. Не забываем о тренингах для персонала, чтобы держать фокус на реализации именно этих позиций.

  • Друзья, скоро уже не за горами летний сезон и уже нужно готовиться к лету, подумать над сезонным меню, дополнительными кадрами и в целом подготовить проект к лету.

  • Программа лояльности и доставка. Постоянно об этом говорю на своих выступлениях и тут снова вам напишу: «где фокус, там и результат». Программа лояльности — это забота о ваших гостях и сбор данных для дальнейшей работы (жизненный цикл клиента). Если их нет, стоит внедрить и, главное, донести до персонала, как работать с лояльностью.
  • LC-затраты на персонал. Максимально грамотно составляем график работы и понимаем, что сейчас в приоритете перейти на универсалов и тем самым сократить ФОТ, и не забывать, что уже давно никто не работает на оклад и сотрудники переведены на трудочасы. Персонал должен быть всегда занят делом, а не сидеть в социальных сетях.

Также я рекомендую:

— Тщательно изучить АВС-распределение закупок и продаж за последние несколько месяцев.

— Провести собрание с командой, на котором обсудить все вопросы по закупу и продаже.

— Пересмотреть продуктовую матрицу.

— Начать встречаться с поставщиками и тестировать новые продукты, максимально адаптироваться. Не ждать, когда что-то закончится.

Моя любимая фраза: «Думай масштабно — действуй быстро». Поэтому, друзья, не ждём и максимально быстро реагируем. И, самое главное, помните, что ваше ресурсное состояние немаловажно, и будьте всегда с командой — вовлекайте сотрудников в работу, дайте понять, что это их бизнес также, как и ваш. Удачи вам и всегда на связи!

Александр Мурачев

Управляющий партнёр ресторанного холдинга «Тигрус»

Самое главное, что нужно сделать — запастись хотя бы на 1,5–2 месяца важными для концепции продуктами и товарами, от которых нельзя отказаться резко. Это поможет сохранить деньги и ваши временные ресурсы. Но сделать это нужно было вчера, а точнее – в конце феврале. Параллельно нужно оперативно подобрать замены продуктам, которые резко выросли в цене или остались на таможне.

Что не стоит делать, так это начинать экономить на заметных гостю вещах. Если заведение начнёт резать гостевые салфетки на две части, заменит трёхслойную туалетную бумагу на однослойную или дорогие ингредиенты в блюдах на дешёвые аналоги, то такой корабль точно пойдёт ко дну.

Поэтому продумайте всё, посмотрите на скрытые расходы, которые не влияют на качество для гостя, оптимизируйте каждый блок, направление, товар и т.д. Рычагов очень много, но здесь важна оперативная реакция, гибкость и возможность корректировать ситуацию в онлайн-режиме каждую минуту. В такой ситуации очень важна работа и поддержка команды.

Ещё нужно очень тонко и точечно работать с продуктом, блюдами, подбирать правильные и подходящие аналоги, корректировать технологические процессы. Корректировать меню и убирать блюда, если ресторан не можете «справиться» с их себестоимостью. Нельзя повысить цену так, чтобы проект из casual превратился в fine-dining по цене блюд, не изменив при этом остальные элементы концепции. Гость этого не поймёт. Для гостя важны три вещи: привычная цена, порция и качество. Особенно качество! Его нельзя снижать ни при каких условиях. Нельзя встречать гостя с грустным лицом, нельзя долго нести блюда, заставлять ждать официанта. На этом экономить нельзя.

Для ресторанов нашего холдинга мы успели закупить и забронировать по докризисной цене около 10 стратегических продуктов, а также алкогольных позиций. Это нам очень сильно помогло финансово. Мы остановили на 90% закупку импортных химических средств и стали использовать продукцию российских производителей. В течение недели после начала кризиса переформатировали меню всех четырёх наших ресторанных концепций с учётом новой реальности и ввели обновления во всех 40 ресторанах.

Материал подготовила команда маркетинга Quick Resto: компания-эксперт в сфере HoReCa и автоматизации заведений.

0
8 комментариев
Написать комментарий...
Катя Полухина

Полезно👍

Ответить
Развернуть ветку
Мария Федюкова

Спасибо! Я только пришла в закупки, и для меня статья очень полезной оказалась!

Ответить
Развернуть ветку
Quick Resto
Автор

Мария, спасибо за обратную связь! Мы рады, что статья оказалась полезной) Удачи вам!

Ответить
Развернуть ветку
Babka Sprinter

Почему в QR полностью отсутствует функционал доставки? Кажется, ковит намекал, что этот функционал был бы востребован, но так и не появился у вас?

Ответить
Развернуть ветку
Quick Resto
Автор

Прямо сейчас заканчиваем тестирование функционала доставки. До конца следующей недели обновление с доставкой будет доступно всем пользователям Quick Resto

Ответить
Развернуть ветку
Babka Sprinter

У вас есть какое то описание функционала, очень интересно?

Ответить
Развернуть ветку
Quick Resto
Автор

Всем клиентам мы подробно расскажем о функционале доставки в нашем дайджесте.

Ответить
Развернуть ветку
Quick Resto
Автор

А по теме закупок поделитесь, пожалуйста, что думаете?

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 8 комментариев
null