Ва-банк! Как открытие бара обернулось долгами и кредитами в $500 000

История об ошибках и решениях, которые позволили пережить пандемию, локдауны, протесты и заработать за четыре года более $3 млн.

В 2011 я присоединился к команде небольшого интернет-магазина, отвечая за его продвижение. Менее чем за 3 года проект вырос в 12,5 раз. В 2013 году Российский Форбс включил компанию в список самых дорогих в Рунете.

Но уже в 2014 году санкции и резкое падение цен на нефть, привели к обвалу рубля. Это оказалось серьезным потрясением для инвестиционного рынка и смертельным ударом для многих стартапов.

Несмотря на 100-часовые рабочие недели и прикладываемые усилия, долги и отсутствие источников фондирования всего за полгода повлекли за собой скоропостижное банкротство.

Каждый менеджер, стремительно и успешно построивший карьеру, рано или поздно сталкивается со жгучей смесью тревоги, страха, стыда и вины. Исключением не был и я.

Синдром самозванца настигает без предупреждения. А боязнь потери и чувство неизбежного краха приводит к тревожным расстройствам и депрессивным состояниям. До сих пор точно неизвестно, что оказалось истинным мотивом пройти описанный путь — стремление заработать или желание вновь утвердиться в собственной состоятельности.

Вероятно, данный эпиграф должен послужить дисклеймером: все описанные трюки выполнены профессионалами, не пытайтесь повторить их в домашних условиях. Мы не единожды оказывались на грани полного провала, но имеющийся опыт помог все же не перешагнуть эту грань.

Летом 2017 года мы с партнером решили открыть новый бизнес — гастробар. Подробно о поисках помещения и разработке концепции я уже писал в предыдущих статьях. Чтобы не повторяться, скажу лишь, что результатом стало одновременное открытие сразу двух заведений в 1000 километрах от дома и на расстоянии 246 км друг от друга. Один бар в Минске, а другой — в Гродно.

Что же могло пойти не так?

Открывать два бара одновременно не входило в наши планы. После полугодичных поисков помещения мы остановились на здании в центре Минска, которое нуждалось в ремонте.

Сложная геометрия, внутри — кабинетная планировка, по два входа и выхода на первый и цокольный этажи. Чтобы переделать все это под бар, нужны были серьезные строительные работы, которые еще и предстояло согласовать с госинспекциями.

Первоочередная задача заключалась в том, чтобы добиться цельного зального пространства. Это максимизировало бы посадку и упростило обслуживание столов, что в совокупности дало бы лучшие финансовые показатели. Однако для этого необходимо было убрать несущую стену на первом и цокольном этажах. А сделать это в здании со статусом архитектурного памятника — месяцы, а иногда и годы регулярной бюрократической работы.

Мы просто не знали, насколько это может оказаться долго и трудоемко. Не думали и о том, что государственная проектная организация наотрез откажется рисовать подобный проект. Дело в том, что это требует проведения работ, сопряженных с риском обрушения верхнего этажа. Поэтому госэкспертиза могла предписать освободить помещение на время ремонта в целях безопасности. Напомню, что нашим «соседом» сверху оказался архив внешней разведки КГБ Беларуси.

Если мы «выселим» КГБ на время работ, то нас выселят навсегда из страны! Это цитата одного из чиновников, которая не добавляла оптимизма. Помимо того, что нам пришлось заказывать независимую экспертизу и архитектурное решение, нужно было договариваться с КГБ.

Что ж, мы договорились о встрече. Офицеры неожиданно легко согласились дать нам нужные разрешения. Они лишь пошутили: «Надеемся, под нами не рухнет пол прямо во время работы?»

Чиновники таким исходом были шокированы не меньше нашего. Даже перезвонили чекистам во время очередного совещания по проекту, чтобы убедиться в наших заверениях. В качестве перестраховки нам предписали усилить фундамент здания, что означало существенное удорожание строительных работ.

Следующей задачей, которую нам предстояло решить — переделать лестницу на первом этаже для экономии полезного пространства. Мы решили изменить ее тип с площадной на винтовую. Плюсуем сюда еще немалую сумму, которую наш изначальный бюджет не учитывал. Бюрократические процедуры предполагали, что каждый мелкий шаг нужно не только оплатить, но и согласовать.

Например, мы не имели права выступать напрямую заказчиком работ. Из-за исторического статуса здания схема взаимодействия предполагала трехсторонний договор:

• нас, как инвестора;
• строителей-подрядчиков;
• заказчика в лице госкомпании, которая занимается эксплуатацией и арендой помещений в центре города.

Найти подрядчиков, желающих и имеющих возможность работать с государством на частные деньги было непростой задачей. Требовалось собрать документы, найти исполнителя, у которого на балансе обязательно имелась бы тяжелая техника, затем предоставить данные об этом подрядчике в министерства, зайти на тендер, выиграть его.

Время шло, открытие затягивалось. Когда риелтор предложил нам в Гродно подвальное помещение с минимально подходящим метражом, возникла идея не терять попусту время и открыть бар меньшей площади в Гродно.

Так совпало, что второе помещение хотя и было частным, также располагалось в историческом центре города. В будущем это повлекло за собой проблемы с согласованием благоустройства прилегающей территории и открытия террасы. Но когда мы приехали на осмотр, об этом не думали.

Решили, что само предложение — шутка. Внутри нас встретил песок, бетон и старые перекрытия. Проявив дипломатичность, мы не стали сразу отказывать, а согласились рассмотреть помещение лишь в том случае, если нам предоставят арендные каникулы на пять лет. Я был уверен, что собственник откажет, однако он согласился — только не на пять, а на четыре года.

Мы приняли условия, посчитав, что за весь срок сэкономим на аренде не менее $50 тыс., часть из которых как раз и потратим на капитальный ремонт, дизайн и оборудование. Необходимо было тянуть все коммуникации: канализацию, вентиляцию и кондиционирование. Проводить электрику и слаботочные системы, организовывать отопление.

Провозились 6 месяцев. Так как помещение было подвальным, пришлось провести гидроизоляцию, чтобы избежать затоплений в осенне-весенние периоды. Однако в первый же ливень помещение все равно затопило — не справлялся водоотвод.

К моменту открытия мы превысили изначальную смету в два с половиной раза — потратили около $100 тыс.

В минском же проекте еще до старта строительства стало ясно, что мы серьезно просчитались. Предварительные расчеты не учитывали гигантского объема черновых работ, а также инженерных сложностей, с которыми мы столкнулись из-за особенностей выбранных помещений. Довершала картину дополнительная налоговая нагрузка, благодаря историческому статусу здания.

С учетом опыта, полученного в Гродно, мы более тщательно пересчитали затраты на открытие в Минске. Чтобы реализовать задуманный проект, требовалось вложить еще около $400 тыс.

Осознание цены ошибки началось с отрицания. Слишком уж велик был контраст между ожиданием и реальностью. Партнеры и команда уверяли меня: «Нет, такого не может быть!».

Но расчеты, как бы мы на них ни смотрели, подтверждали — мы на пороге финансовой катастрофы. И вопрос: «Откуда взять $400 тысяч?» — был не самым главным. Чтобы набрать долгов, много ума не нужно, другое дело — как вернуть такие займы? И окупятся ли когда-нибудь наши вложения в принципе?

И если административные риски мы еще как-то могли предсказать, то предвидеть следующую череду событий было невозможно.

Уже через год начавшаяся пандемия и экономический локдаун приведут ресторанный бизнес к череде банкротств по всему миру. Чуть позже политические протесты в Минске, Гродно и других крупных городах Беларуси добьют еще одну часть выживших заведений. И в тот момент, когда всем покажется, что самое страшное позади, начнутся сопредельные военные действия, которые снова обрушатся на неокрепшие бизнесы галопирующей инфляцией и экономическими санкциями.

Но тогда мы обо всем этом знать не могли, поэтому приняли решение рискнуть большими деньгами, чтобы не потерять уже вложенное.

Еще за 3 месяца до открытия бара в Гродно мне пришлось форсированно погружаться в специфику ресторанного бизнеса. Я хотел правильно выстроить систему управления, автоматизацию и отчетность.

Приходилось ускоренными темпами наверстывать недостаток знаний. Я читал книги, просматривал видео-лекции, обращался за советами к практикам из Москвы. Почти никто из тех, с кем я говорил, не верил в успех предприятия. Главным источником сомнений было отсутствие индустриального опыта и желание выстроить дистанционное управление. Но советы, основанные на практическом опыте коллег, нам очень помогли в организации.

Решение продолжать требовало и взвешенного математического подхода. Меньше всего нам хотелось, чтобы новые расходы настигали нас врасплох. Мы уже и так потратили личные сбережения и опустошили несколько кредиток. Затем в ход пошли потребительские кредиты и займы у друзей и знакомых. Помогать соглашались далеко не все. Для многих все это предприятие казалось обреченным на провал.

Ситуация и правда выглядела плачевно:

• Шесть пустых кредитных карт с общим долгом $70 тыс., часть из которых мы закрыли за счет потребительских кредитов, чтобы не переплачивать по процентам. Воспользовались ими снова уже к концу стройки. Отсрочка по беспроцентному погашению в среднем была 75 дней.
• Четыре потребительских кредита на общую сумму $150 тыс., в среднем под 22,5% годовых в рублях.
• Два частных займа от друзей на $100 тыс. под 7,5% годовых в долларах.
• Минус собственные сбережения — $250 тыс., из которых $100 тыс. ушли на открытие в Гродно.
• Минус прибыль от бара в Гродно — $65 тыс.

Да, бар в Гродно заработал и стал приносить деньги уже с первого месяца работы. Именно этот фактор стал решающим в принятии решения по Минску. Мы воодушевились: бизнес-модель работала, в заведении день ото дня росла посадка. Значит, в самом главном мы не ошиблись.

В конце концов, 10-летний договор аренды позволял нам сэкономить в перспективе $650 тыс. относительно коммерческих ставок аренды.

Большинство небольших заведений управляются в ручном режиме. Простейшая учетная система — касса и POS-терминал. Все остальное в тетрадках — выданные зарплаты, часть закупок за наличные, бронирования столиков, графики работы персонала. Я же хотел внедрить нормальный автоматизированный учет, чтобы видеть цифры и понимать, как работает наш бизнес.

Управлять тем, что от руки написано «на листочках», дистанционно было невозможно. Поэтому мы начали вести всю отчетность сразу в цифровом виде, стали пользоваться облачной ERP-системой, интегрировав ее с видеонаблюдением. Команда далеко не сразу прониклась моими начинаниями, менять привычки многим оказалось непросто.

Приходилось уговаривать, убеждать и настаивать, показывать, как должны заполняться отчеты, напоминать, чтобы это делалось своевременно. Наверное, в первое время сотрудники меня ненавидели. Хотя я приводил тысячи аргументов, показывал примеры успешных сетевых бизнесов в сфере гостеприимства и ритейла, объяснял, как работает распределенное управление, но решающим в конечном счете стало другое.

Мои нововведения команда по-настоящему смогла оценить только в кризис, когда вокруг нас стали один за другим закрываться рестораны и кафе «старой» формации.

В первый месяц объявления о пандемии вокруг чувствовалась сильная апатия. Страх неопределенности и гнетущий информационный фон вводили людей в нервозность. Мы и сами не до конца осознавали масштаб и последствия происходящего. Соблюдая ограничительные меры, старались не терять чувство юмора, оставаться ироничными.

В первую волну ковида мы запустили в барах доставку еды. Начали выпускать готовые рационы на день. Более половины этих наборов бесплатно направляли нуждающимся — одиноким пенсионерам, людям с ограниченными возможностями, которые не могли посещать общественные места. Формировать списки получателей и даже доставлять еду нам помогали гости.

Благодаря автоматизации, мы оптимизировали закупки и уменьшили расходы. Удержали поваров на прежней зарплате, никого не уволили. В итоге вместо того, чтобы закрыться, мы получили чистую прибыль. Смогли частично рассчитаться по долгам и открыть еще одно заведение — в Бобруйске, площадью почти 300 кв. м. При этом открытие потребовало уже в 4,5 раза меньше денег в пересчете на кв. м., чем в среднем Гродно и Минск.

Тем временем конкурентный ландшафт продолжал стремительно меняться. К концу 2020 года закрылось более 30% заведений в Минске (это около 300 ресторанов и баров). На территории «верхнего города», где располагались мы, обанкротились или сменили владельца 70% заведений.

Теперь нас окружали рестораны премиального формата, которым было проще выжить за счет более высоких цен и возможностей акционерного капитала. Мы же начали выглядеть на общем фоне неуместно.

Чтобы отстроиться от конкурентов, мы действовали в двух направлениях: обновляли интерьер и атмосферу заведения, а также оптимизировали меню.

Грилье и копченые деликатесы

До оптимизации у нас было объемное меню, которое включало европейскую и азиатскую кухню. На площади кухни около 25 кв. м. это было крайне непрактичным решением. Приготовление занимало много времени, осложняло закупки и хранение продуктов. Мы посчитали экономику этих цехов и решили сделать ставку на европейское меню с фокусом на копченые деликатесы собственного приготовления и блюда на гриле. Именно они пользовались у нас наибольшей популярностью, при этом скорость подачи оставалось приемлемой даже при полной посадке.

Клиентов мы не разочаровали. Выручка кухни начала расти, а вскоре мы вошли в топ-5 ресторанов города по версии TripAdvisor.

Искушения ночного сада

Размышляя над тем, как можно было бы усилить и подчеркнуть атмосферу заведения, при этом не ввязываясь в капитальные ремонтные работы, мы обратились к нескольким приемам. Они уже использовались в нашем интерьере, но хотелось усилить эффект:

• Озеленение;
• Натуральный камень;
• «Ночной» стиль — пространства с темными стенами и потолком.

Так родилась концепция вечнозеленого «ночного сада» — места, куда гости приходят за новыми «искушениями».

Мы увеличили эффективную площадь заведения в Минске за счет изменения зонирования двух этажей.

Перенесли кальян-бар с цокольного на первый этаж, поменяли расположение основного бара. Это сократило объем работы хоста в будние дни.

Теперь всех пришедших сразу встречает либо кальян-мастер, либо бармен.

Решили проблемы с недостаточным отоплением зимой, которые к слову мы также недооценили изначально. Центральные колонны стали дополнительными воздушными теплообменниками, куда мы встроили радиаторы. Стены украсили живописью.

Нижний этаж обрел большой игровой зал, в котором гости могут провести время за плейстешенами и настольными играми. Освободившееся от кальян-бара место заняли столики.

Полуметровый по глубине «портал», образовавшийся на этапе усиления фундамента и опор, мы задекорировали под кусок скалы и встроили туда шкаф для верхней одежды гостей, стейшн официантов.

В результате перепланировки посадка в ресторанной зоне увеличилась на 70%. К нам стала стекаться новая аудитория, это повысило средний чек в заведении. После всех оптимизаций рентабельность заведения выросла на 37%.

Рассчитавшись по старым долгам и кредитам, мы обрели и новых партнеров. Здесь можно было бы сказать, что наша история закончилась, но это не так.

С одной стороны, мы еще не полностью окупили изначальные вложения. С другой, мы активно реинвестируем прибыль в открытие новых заведений. Сейчас их уже девять — 4 собственные, 3 франшизные и 2 партнерские.

Совершив массу ошибок, мы сформулировали для себя выводы, которыми хотим поделиться с читателями.

Вывод № 1. Не обязательно бросать все для того, чтобы заняться своим делом.

Опыт в менеджменте — это огромное преимущество. Не бойтесь работать по найму, бойтесь излишнего конформизма. Учитесь в рамках чужого бизнеса и относитесь к чужим деньгам, как к своим, привлеченным в свой будущий проект — это точно позволит вам пройти хорошую, в т. ч. психологическую подготовку к открытию своего дела.

Такой подход позволит научиться не совершать критических ошибок, которые погубят все предприятие. В конце концов, худшее, что может произойти с вами в найме — увольнение. Однако вы не останетесь банкротом с кучей долгов. Сделав те или иные неверные шаги, вовремя старайтесь искать решения, которые помогут отойти от края пропасти.

Вывод № 2. Всякое решение плодит новые проблемы.

Предпринимательство — это путь на неизведанную территорию. Двигаясь вперед, вы непременно будете сталкиваться с задачами, о которых не имели представления ранее. Вы будете ошибаться. Необходимо помнить об этом и не впадать в панику, когда все идет не по плану. Все и должно было идти не по плану. Скучные, предсказуемые дороги не ведут обычно к большим достижениям.

Вывод № 3. Планирование минимизирует риски, но не избавляет от них.

Если три причины возможных неприятностей вы предусмотрительно устранили, помните — всегда найдется четвертая и пятая. Планируя свои действия, вы оставляете себе ресурсы, которые помогут не столкнуться с пятью проблемами одновременно.

Вывод № 4. События, пущенные на самотек будут развиваться от плохого к худшему.

Контролируйте свой бизнес, даже если доверяете людям. Зачастую дело не в том, что вас хотят обмануть, а в искреннем заблуждении команды о том, как делать верно. Критически важно:

• С одной стороны, быть настойчивым и последовательным, внедряя инновации, несмотря на сопротивление окружения и команды.
• С другой стороны, замечать свои просчеты, честно себе в них признаваться и вовремя отказываться от неверных решений.

Вывод № 5. Предпринимательство не для всех. Но попробовать все равно стоит.

Бросить все и уйти делать свой проект — это сложный авантюрный путь. С первого раза наверняка не получится, но при желании и должном количестве попыток — все удастся.

Если вы хотите заняться собственным делом, убедитесь, что получаете удовольствие от ежедневной рутины и вызовов, которые это повлечет за собой. Тогда на пути к цели вас будет тяжело остановить.