«У нас люди универсальны: ты и бариста, и продавец, и уборщик»

Нашли ответственного за космический рост сети эконом-кофеен c кофе по 60 рублей и расспросили, чего ждать от их франшизы. Это Наталья Бикбаева, генеральный директор One Group Company, которая развивает One Price Coffee.

Евгений Лебедев: Наталья, 90% героев наших интервью на этот вопрос отвечает «нет». Вопрос такой: у вас профильное образование, общепитовское?

Наталья Бикбаева: Нет! Как и у большинства, никакого общепитовского образования у меня не было. По первому образованию я радиофизик, прошла путь от линейного инженера до директора филиала федеральной ИТ-компании, которая обслуживает магазины и рестораны. А 11 лет назад в один прекрасный момент мне поступило предложение от Subway стать консультантом по развитию бизнеса.

-Когда вы были директором филиала?

-Да. Вроде бы все хорошо было. Куда шла со студенчества, куда стремилась — все достигнуто. Но я уже понимала, что дальше так не хочу, а хочу чего-то свежего, совсем другого. Шагнула на меньшую зарплату, на меньшую должность. Просто потому, что это международная компания и разъездная работа. Тогда я жила в Сибири, где никто не знал, что такое Subway и что такое франчайзинг. Мало кто знал, что такое сэндвич вообще. Никто не понимал, куда я иду — просто шагнула в никуда. Там сложно найти людей, которые бы согласились на постоянные командировки. То есть 80 % времени ты в командировках. А я с радостью побежала, и так пять с половиной лет. Subway — моя альма-матер в общепите, я их так называю. Система американская и подход к обучению тоже американский: неважно, на какую позицию ты пришел — ты должен знать все с нуля, с кухни, с готовки. Обучение шло полгода.

-Что потом было?

-У меня было собственное консалтинговое агентство PRO Cafe, мы создавали концепции с нуля, открывали франчайзинговые точки. Поступало много предложений, в том числе, связанное с One Price Coffee, куда я пришла в конце августа 2018-го.

-Совсем недавно.

-Это в принципе молодой бренд, ему меньше года: первая точка открыта 28 апреля прошлого года в Петербурге. Когда я пришла в компанию, было 5 точек, сейчас в общей сложности более 50 кофеен. В этом году планируем прирасти на 200 точек.

-Из того, что открыто, сколько точек франшизных, а сколько ваших?

-Порядка 20 точек по франшизе, остальные собственные. Чем мы отличаемся от многих франчайзеров — мы сами открываем точки и сами управляем ими, то есть это классический франчайзинг. Когда я принимала решение идти в эту компанию, я сразу говорила, что я за классический франчайзинг. Сейчас в России, к сожалению, развилось огромное количество псевдофраншиз. Слово «франшиза» становится матерным в некотором смысле.

-Есть такая тенденция. Откроют две точки и начинают продавать франшизу.

-Нет понимания, что это такое. Что такое франшиза для меня? Это опыт, который ты уже наработал и продолжаешь нарабатывать. У тебя есть полигон, где ты можешь постоянно тестировать новые продукты, новые акции и потом уже этот упакованный опыт предлагать франчайзи. Пляшешь сам на граблях, чтобы другие не плясали и не набивали шишек. А у нас в стране есть франшизы не то что с двумя точками — иногда вообще ни одной нет. Нужно еще понимать, что франшиза — это полноценный бизнес, у него есть инвестиционный период, когда нужно вкладываться. Надо содержать бэк-офис, специалистов, которые должны поддерживать франчайзи. И только через какое-то время этот бизнес выходит на окупаемость. Не все это понимают, думают: вот сейчас я упакую франшизу и с завтрашнего дня у меня пойдут живые деньги. И опять-таки: многим франчайзерам важно открыть как можно больше точек, собрать сегодня «паушалку», а дальше хоть трава не расти. В классическом франчайзинге на первом месте сервис, за счет сервиса будет и оборот. Поэтому мы заинтересованы в развитии и в обучении франчайзи: чем больше у него оборота, тем больше у нас роялти. Это франчайзинг. Все остальное можно назвать дилерством, иногда другими, нехорошими словами.

-Что получает тот, кто приобретает вашу франшизу?

-Моя позиция — мы должны закрывать все, что только может возникнуть у франчайзи. Первое — это поиск помещения, оценка локации.

-Своими силами или привлекаете субподрядчиков, геосервисы?

-И своими силами, и аналитические отчеты используем, и сторонних риэлторов привлекаем. Поисками непосредственно локаций занимаются риэлторы, потому что это очень объемная работа даже в пределах одного города, не говоря уже о разных регионах. Франчайзи мы предлагаем уже готовую локацию с просчитанным PNL и расчетными оборотами.

-То есть, заплатив паушальный взнос, покупатель франшизы получает индивидуальную финансовую модель под выбранную локацию?

-Да, но я всегда проговариваю с франчайзи несколько раз, что это прогнозное планирование. Просто очень часто встречаются франчайзи, которые потом говорят: «А вы нам обещали такие-то проценты». Во-первых, мы не обещаем, а прогнозируем. Во-вторых, я всегда стараюсь строить расчеты из пессимистических прогнозов. Лучше потом быть в оптимизме, чем построить даже по среднему прогнозу и через несколько месяцев провалиться в пессимизм. Ну и третье — я всегда подчеркиваю, что человеческим фактором, менеджментом можно убить даже самую хорошую точку по проходимости. И тем же самым менеджментом можно вытянуть среднюю локацию на очень хороший результат.

-Хорошо, вы сделали прогноз, что потом?

-Дальше полностью ведем открытие. Это дизайн-проект, подрядчики по стройке, мебельщики, изготовители рекламных конструкций. Все наши проверенные поставщики. Причем у нас нет задачи посадить человека в клетку и сказать: ты должен поступать только так и никак иначе. Мы всегда говорим, что первую точку настоятельно рекомендуем делать только с нашими подрядчиками. У них есть спеццены для наших франчайзи, они минимум на 10 процентов ниже рынка. Вот после того как первую точку отстроили и поняли, как надо, следующие вы можете делать со своими подрядчиками, мы не возражаем. А вот на первой лучше работать с нашими подрядчиками. Мы, кстати, на этом не зарабатываем, даем прямые контракты подрядчиков. И контакты поставщиков тоже даем напрямую, мы не перепродаем ничего через себя.

-Дизайн-проект входит в паушальный взнос или франчайзи платит за это отдельно?

-Это ложится на инвестиции, отдельно оплачивается. Стоимость такого проекта с 3D-визуализацией сейчас 30 тысяч рублей, она не зависит от площади. Это очень хорошая цена, в целом по рынку цены начинаются от 50 тысяч.

-Общая сумма инвестиций какая получается у франчайзи?

-Если под ключ, то 1,5–2 миллиона. Сюда включен один месяц депозита по аренде, дизайн-проект, паушальный взнос. Мебель, реклама, первые закупки и так далее. После периода открытия за франчайзи обязательно закрепляется менеджер по поддержке. Это такие волшебные феи и эльфы, как я их называю. 24 часа в сутки на связи по любым вопросам. И в час ночи от потопа спасать ездили, и в шесть утра пожар тушили. И, конечно же, решают все стандартные вопросы с поставщиками,

-То есть транзитной торговлей вы совсем не занимаетесь?

-Очень много кейсов на рынке, когда франчайзи обвиняет франчайзера в том, что тот зарабатывает на поставках по завышенной цене: на стаканчиках, пепси-коле, мебели, круассанах. Мы от этого ушли, стараемся построить открытые, прозрачные отношения. Все франчайзи видят прямые цены, но мы берем на себя ответственность за работу с поставщиками. То есть мы их сами находим, проводим тендеры, дегустируем. Мы продавливаем цены, потому что у нас очень жесткая финансовая модель. У нас даже плюс-минус один рубль влияет на наш финансовый результат в итоге.

-Так, а если франчайзи все-таки захочет работать со своим поставщиком. Он же может сам предложить?

-Он может предложить. Если поставщик подходит по всем критериям, мы сначала протестируем на нескольких точках, а потом введем на всю сеть. То есть прислушиваемся к франчайзи по новой продукции, но только в том случае, если можем ввести ее во всех точках. Я лично езжу на производство поставщиков, потому что нам важно качество и безопасность. У нас святая работа — кормить людей, мы все тщательно проверяем. У нас есть еще очень важное условие для поставщиков — чтобы доставляли прямо до точек. Это свежая продукция, мы ничего не изготавливаем, нам всё привозят. Если круассаны наши гости видят в 8:00 утра, значит, они были выпечены в 3:00, а в 6:00 поставщик привез их в кофейню.

-Вы меню успели обновить, была эта работа с поставщиками и франчайзи?

-Этой весной впервые идет смена позиций, появляются новинки. У нас будет четыре раза обновляться меню, по временам года.

-Как регламентируете доступ к той же товарно-складской базе? У франчайзи запрет на заведение нового контрагента?

-Да, конечно. Вообще, я всегда разделяю фронт и бэк. Фронтовая часть это поставщики, меню, цены. Цены у нас везде единые. Меню — единое по городу, то есть оно может отличаться по регионам, но в одном городе это единая матрица. А вот бэковую часть — здание и прочее — ведет сам франчайзи у себя на точке.

-Если франчайзи говорит, что у него дело не идет, обороты есть, а прибыли чистой нет — вы лезете в его финансовый учет?

-Честно хочу сказать — лезем. Не со всеми это легко и просто, но для нас очень важно, так как бренд молодой. Мы только встаём на ноги, нам нужно не просто общее количество точек, а количество высокодоходных точек. В самых крайних случаях, когда мы понимаем, что ошиблись с локацией — к сожалению, и такое бывает, никто от этого не застрахован — мы, конечно, закроем точку, перенесем в другое место. Но это прям в самых крайних случаях. Очень часто причина как раз в менеджменте, в управленке. Эконом-модель не предполагает уборщиц, например. У нас люди универсальны: ты и бариста, и продавец, и уборщик. Вдруг один из франчайзи говорит, что хочет отдельных уборщиков…

-«Мой бариста убирать не будет!» Примерно так?

-Да-да-да. Причем это не от самого баристы идет, а от франчайзи. Ну если ты покупаешь франшизу с готовыми, отполированными правилами и рекомендациями, их же надо соблюдать. Классика жанра: «Потому что я лучше знаю». Или вот: «Я не хочу ваш высокомаржинальный напиток продавать, который везде идет, потому что считаю, что он невкусный». А потом вопросы маржинальности, доходности бизнеса всплывают. Поэтому сейчас, пока мы еще молодые, мы можем франчайзи приучить к тому, что мы лезем в управленку. Это нормально, и мы это честно делаем. Ну и просим предоставить все подробные инвестиции на открытие… Иногда мы выращиваем франчайзи в плане финансовой грамотности. Не все могут отличить дебиторскую от кредиторской задолженности даже. Во франчайзинг 80% приходит тех, кто никакого бизнеса до этого не имел. Мы выращиваем франчайзи, ставим планы по продажам, по приросту среднего чека. Просим зафиксировать, где какие траты были, подсказываем, что нужно исключить. Мы не можем за него принять итоговое управленческое решение. Да, франчайзи может в итоге нанять уборщицу, но мы показываем на цифрах, что, если убираться будет бариста, можно сэкономить полмиллиона в год. Это аргумент обычно действует.

-Вы обязываете франчайзи вести управленческий учет, да?

-Мы настоятельно рекомендуем. Это как с любым делом: если ты в него вкладываешься, хоть силами, хоть материально, ты его начинаешь ценить. Если все делают за тебя, тебе всегда будет казаться, что они делают очень долго и как-то не так.

-На какие грабли вы наступали?

-О, еще в прошлом году наступала — постоянное стремление найти на сверхзадачи дешевого человека. Все эти надежды, что малыми ресурсами мы решим какие-то наши наполеоновские планы. Я не говорю, что это невозможно, но надо понимать, что в этом вопросе есть тройка: цена, качество и время. Если цена нам нравится, то либо провисает время, которое специалист должен потратить, чтобы дорасти до определенного уровня, либо будет страдать качество, то есть изначально человек не обладает необходимыми параметрами, скажем так. Что-то одно провисает.

-То есть в быстро растущем бизнесе лучше взять готового специалиста, который четко понимает, что, как, и куда бежать?

-Да, но мы весь прошлый год растили своих. Я не говорю, что это неправильно, просто надо либо план корректировать, либо искать готовых профессионалов.

-Технический вопрос — вы в чем ведете управленческий учет, в 1С?

-Да, 1С — и у тех, кто занимается развитием собственных точек, и у тех, кто развивает франчайзинг.

-То есть у вас не единая управляющая компания?

-У нас две отдельные команды, в каждой по 15 человек. Это было мое предложение, потому что хорошо известны кейсы, когда одна команда занимается собственными и франчайзиговыми точками. Собственные точки всегда будут ближе к телу, а у франчайзинговых всегда пониженный приоритет. Это как, извините, попой на двух стульях сидеть.

Материалы предоставлены компанией ЛЕММА