От стартапа - к экосистеме

Организационное путешествие к построению экосистем

Если в стартапе руководитель вполне способен руководитель командой и координировать ее действия, то с ростом бизнеса времени начинает не хватать. Слишком много событий и проблем, рисков и возможностей требуют действий, которые необходимо еще и увязывать друг с другом и с общей стратегией компании.

Руководители обычно знают два инструмента решения этой проблемы: делегирование и регламентация. Но попытка их использовать сначала не приносит результата. Дело в том, что система стала уже слишком сложной. К этому моменту в компании можно выявить уже несколько десятков бизнес-процессов и полторы сотни функций. Координировать это или описать регламентом объективно очень затруднительно.

Поэтому нужен промежуточный шаг – упрощение системы управления, для чего мы группируем функции в 5-7 крупных блоков. Каждый из этих блоков – это одна большая функция. Ниже пример такой группировки одного из моих клиентов

Здесь не только выделены блоки, но и определены приоритеты в принятии решений. Система управления существенно упрощается и на этом этапе становится возможным эффективное делегирование управления и разработка хороших регламентов. Кроме того, существенно упрощается оптимизация деятельности и развитие бизнеса, поскольку можно использовать метод «узких мест».

Так сгруппированные функции и их приоритеты мы будем называть архитектурой организации. Архитектура – это скелет организации, на базе которого в зависимости от уровня развития организации внедряются различные инструменты управления.

Тогда делегирование управления бесполезно: каждая функция важна и тесно связана со всеми остальными функциями. Этот клубок невозможно разделить на две части: управление такой организацией оказывается неделимым целым. Частичное делегирование управления превращается в обычное дублирование и улучшения качества управления не происходит.

Без архитектуры организации бесполезно также делегирование функциональным руководителям. Функциональная структура ориентирована на исполнение управленческих решений. Попытка передать этим структурам функции управления является не оптимальным. Лишь организация горизонтального взаимодействия между функциональными ветвями позволит совмещать исполнительские функции с функциями управления.

Без упрощения системы бесполезна и регламентация. Регламенты организации не являются независимыми, а взаимодействуют и даже обеспечивают исполнение друг друга. Самое очевидное взаимодействие – взаимодействие по ресурсам. Сколько раз я наблюдал, что регламент не исполнялся просто потому, что у сотрудников не было времени: никто об управлении временем не задумался заранее. Если система не упрощена описанным выше образом, то каждая даже небольшая задача превращается в уникальный квест. Никаких исполнимых регламентов в такой ситуации подготовить невозможно.

В условиях изменяющейся бизнес-среды потребитель становится полноправным участником системы управления. Он ожидает полноценной продуктовой поддержки даже после того, как начал пользоваться продуктом. Вместе с потребителем компания работает над ошибками и устранением проблем, реагирует на вызовы, с которыми встречается пользователь. Потребитель ожидает, что новые технологии будут внедрены в продукт оперативно и в дружелюбной форме.

В условиях конкуренции (которая либо уже есть, либо может появиться в ближайшее время) потребитель превращается в доминирующую силу, которая определяет архитектуру бизнеса. Потребитель предпочтет приобрети продукты той компании, которая построена так, как сам потребитель построил бы ее для себя, обладая необходимыми знаниями и ресурсами. Для этого мы должны:

Компания с таким образом выбранной архитектурой, по сути, моделирует логику выбора продукта своими потребителями. Вместо классического метода «проб и ошибок» такая компания использует метод «проб и находок». Ей требуется минимальная информация от рынка и минимальный объем тестирования гипотез, чтобы получить отличный продукт.

Неструктурированная команда с централизованным управлением

Как правило, управляется одним человеком. Коллективное управление в ней – временное явление. Со временем всегда выделяется лидер, которому доверяют.

Компания с выделенными уровнями управления

Давно замечено, что, если крупная организация существовала достаточно долго, в ней сами собой выстраивались единые уровни управления. Почему? Конечно, если брать каждую отдельную ветвь организации, то уровни в ней выстраивались вполне сознательно, путем делегирования. Но уровни отдельных ветвей сначала не только не были объединены, но даже конфликтовали друг с другом. И лишь со временем путем принятия множества решений в ходе самоорганизации уровни выстраиваются и сливаются друг с другом.

Уровни управления – это на самом деле прототипы команд в гибкой организационной структуре. Также уровни управления – это основа для регламентации, автоматизации и управления централизованными проектами. Если уровни управления не выстроены, каждая задача в компании является уникальной и ни регламентировать, ни автоматизировать ее выполнение не получится.

Компания с рабочими группами

Если бизнес-среда становится менее стабильной, система управления на базе выровненных уровней управления все чаще перегружается, а результаты ее работы становятся все менее удовлетворительной. Тогда необходимо вводить следующий инструмент координации – это рабочие группы. Они формируются по уровням управления. Участники рабочих групп знают о ситуации и проблемах друг друга и могут найти компромисс во многих случаях. Исключение составляют случаи конфликта интересов между ветвями организации: у рабочих групп пока нет полномочий решать их. Однако быстро выявить и эскалировать такие конфликты они уже могут.

Рабочие группы позволяют реагировать на проблемы немедленно после их возникновения, а также разгружать руководителей, решая часть проблем самостоятельно. Рабочие группы – это основа для частично централизованных проектов, адаптивных бизнес-процессов, ситуативного управления. Дополнительным рычагом к эффективности рабочих групп являются внедренные инструменты горизонтального лидерства.

Функционирующая система рабочих групп делает организацию более устойчивой к изменениям. Тем не менее, и она имеет свой предел. При достижении этого предела такая система управления перегружается запросами на согласование интересов. Тогда требуется переход к гибкой организационной структуре управления, состоящей из цепочки команд.

Команды и экосистемы

На командном этапе развития системы управления структура, обеспечивающая принятие решений, оказывается важнее исполнительской структуры и выделяется в виде системы кросс-функциональных команд.

Если участники рабочих групп «наследуют» интерес вышестоящих функциональных руководителей и поэтому вынуждены эскалировать проблемы, то команда полностью автономна. Цепочка команд образует «идеальное управление», в котором любая проблема может быть решена быстро и оптимально.

Организация с такой системой команд не только быстро адаптируется к рынку, но и способна задавать ему темп изменений, недоступный для других организаций. Поэтому так организованный бизнес имеет высокий потенциал к масштабированию и к адаптации. <br>А еще это позволяет быстро втягивать в орбиту управления новые функциональные единицы и задействовать их компетенции и мощности с взаимным интересом. Так организация превращается в систему партнеров - в экосистему.

Именно такие экосистемы в недалеком будущем станут центрами развития новой экономики.