{"id":14293,"url":"\/distributions\/14293\/click?bit=1&hash=05c87a3ce0b7c4063dd46190317b7d4a16bc23b8ced3bfac605d44f253650a0f","hash":"05c87a3ce0b7c4063dd46190317b7d4a16bc23b8ced3bfac605d44f253650a0f","title":"\u0421\u043e\u0437\u0434\u0430\u0442\u044c \u043d\u043e\u0432\u044b\u0439 \u0441\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441 \u043d\u0435 \u043f\u043e\u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432 \u043d\u0438 \u043a\u043e\u043f\u0435\u0439\u043a\u0438","buttonText":"","imageUuid":""}

Исследование McKinsey: 10 самых значительных изменений, с которыми организации сталкиваются уже сегодня

Переводим свежее исследование McKinsey об организационных изменениях в крупных компаниях и делаем выводы из представленных в нем инсайтов.

Источник: Tom Parkes, Unsplash

В конце апреля 2023 года международная консалтинговая компания McKinsey & Company подвела итог большого исследования о тенденциях, которые трансформируют современные организации, и вызовах, с которыми они сталкиваются. В исследовании приняли участие более 2 500 руководителей крупных компаний (от 1 000 сотрудников) из разных стран и отраслей.

На основе бесед с топ-менеджерами аналитики McKinsey выделили десять наиболее значимых для бизнеса организационных перемен. Эти перемены являются одновременно и сложными вызовами, и потенциалами для роста, в зависимости от того, как именно компании на них реагируют.

1. Увеличение скорости, усиление устойчивости.

Половина респондентов, участвовавших в опросе, сказали, что их организации плохо прогнозируют внешние потрясения и не способны адекватно на них реагировать. Хорошо подготовленные компании, умеющие оперативно восстанавливаться после череды кризисов, могут получить значительные преимущества перед другими. В 2020-21 годах устойчивые компании, которые быстро адаптировались к коронавирусной пандемии, принесли своим акционерам вдвое большую совокупную прибыль, чем конкуренты.

2. Внедрение гибридной модели работы.

После пандемии около 90% организаций перешли на гибридную модель, в рамках которой часть времени сотрудники работают удаленно, а часть — в офисе. При этом 80% сотрудников, которые проработали последние два года именно в таком формате, предпочитают остаться на нем и в будущем. Однако эксперты отмечают, что организация должна обеспечивать соответствующую структуру поддержки работников и правильно распределять задачи на те, что лучше выполнять дома, и те, что требуют присутствия человека в офисе.

3. Взлет прикладного ИИ.

Технологии на базе искусственного интеллекта способны не только повышать эффективность работы, но и помогать выстраивать лучшие организации. Крупные компании уже используют ИИ для создания устойчивых кадровых резервов, радикального улучшения методов работы и реализации более быстрых структурных изменений на основе анализа больших данных.

4. Новые правила привлечения и удержания сотрудников.

Люди пересматривают свое отношение к работе. 39% опрошенных планируют уволиться с текущего места работы на горизонте от 3 до 6 месяцев. Организации могут реагировать на это, адаптируя ценностные предложения под индивидуальные предпочтения сотрудников. Такой подход должен сократить разрыв между тем, чего хотят сегодняшние работники, и тем, что от них нужно компаниям.

5. Образование пропасти между желаниями и возможностями.

Компании часто анонсируют в своих стратегиях амбициозные планы по цифровизации, не имея для этого необходимых условий. Чтобы добиться конкурентного преимущества, организациям необходимо создавать институциональные возможности — взаимосвязанный набор высококвалифицированных людей, опытных подрядчиков, налаженных процессов, подходов и технологий, который позволит им воплотить задуманную цифровую трансформацию в жизнь. Только 5% опрошенных сказали, что обладают всеми необходимыми ресурсами на текущий момент.

6. Кадровый кризис.

Руководители компаний всегда с трудом балансируют между попытками сэкономить бюджет и удержать в компании носителей ключевых знаний. В сегодняшнем нестабильном экономическом климате им необходимо уделять еще больше внимания подбору лучших специалистов на самые важные должности. Исследование McKinsey показывает, что во многих организациях от 20 до 30% критических должностей занимают не самые подходящие люди, и что топовые специалисты на 800% более продуктивны среднестатических в той же роли.

7. Потребность в осознанном и вдохновляющем лидерстве.

Сегодня как никогда лидеры компаний должны уметь руководить командой топ-менеджеров, демонстрировать лидерские качества и образ мышления, а также хорошо осознавать и анализировать окружающую операционную среду. Это необходимые условия для успешного управления большой сетью сотрудников. Увы, лишь четверть респондентов сказала, что их лидеры страстно вовлечены в рабочий процесс и способны по-настоящему вдохновлять свою команду.

8. Номинальный прогресс в области социальной инклюзивности, разнообразия и справедливости.

Многие организации декларируют намерения по продвижению инклюзивности — равного доступа и равного отношения ко всем сотрудникам, вне зависимости от их пола, возраста, национальности или религиозных взглядов. Но во многих случаях эти намерения не приводят к значимому прогрессу. Чтобы его добиться, руководители должны идентифицировать и создавать новые возможности не только на уровне своей компании, но и на уровне местных сообществ и человечества в целом. 70% респондентов сказали, что их организации высказывают желание двигаться в этом направлении, но только у 47% из них есть для этого соответствующая инфраструктура.

9. Ухудшение психического здоровья сотрудников.

Девять из десяти опрошенных организаций по всему миру предлагают ту или иную форму корпоративных wellbeing-программ. Но глобальные показатели здоровья и благополучия остаются низкими. При этом сотрудники с психическими проблемами в четыре раза более склонны уйти с работы, чем их здоровые коллеги. Организациям необходимо переориентировать свои усилия на систематическое устранение причин, лежащих в основе таких проблем. Единоразовых или поверхностных решений здесь будет недостаточно.

10. Рост эффективности — на вершине приоритетов.

Более трети руководителей, участвовавших в опросе, назвали повышение эффективности главным организационным приоритетом. Под повышением эффективности они понимают не просто управление кризисными ситуациями и выполнение той же работы меньшими ресурсами, а еще и более эффективное размещение ресурсов там, где они наиболее важны. В числе главных препятствий для роста эффективности респонденты назвали чрезмерно сложную организационную структуру, бюрократию и неясное распределение ролей в команде.

Делаем выводы

Помимо сложной макроэкономической ситуации и вереницы кризисов последних лет, компании во всем мире столкнулись с целым рядом тектонических изменений на уровне организации работы. В этих условиях опередить конкурентов и сократить обозначенный разрыв между желаниями и возможностями смогут только те компании, которые научатся прогнозировать риски, быстро адаптироваться и принимать решения на основе больших данных. Чтобы этого добиться, организации должны внедрять современные цифровые инструменты для автоматизации бизнес-процессов и повышения эффективности управления.

В России к обозначенным выше задачам прибавляется необходимость оперативного перевода всех корпоративных информационных систем на отечественные решения. Наш опыт показывает, что ускорить этот процесс можно при использовании low-code систем класса BPM (Business Process Management — управление бизнес-процессами). Например, внедрение платформы Sunrise BPM позволяет повысить эффективность коммуникаций сквозных процессов в 5–10 раз, прозрачность процессов управления в 10–20 раз, а скорость выполнения рутинных задач в 5–10 раз.

Отдельное внимание стоит уделять вопросу удержания в компании ценных сотрудников. Нестабильность психического здоровья, сложный баланс между офисной и удаленной работой и глобальный кадровый кризис делают проблему сохранения персонала еще более острой. Кстати, здесь на помощь тоже могут прийти современные технологии. Мы, например, разработали для себя автоматизированную систему по прогнозированию увольнений. Эта система анализирует большой пул факторов и подсвечивает сотрудников в зоне риска. Дальше с ними уже работает HR-отдел.

Опираясь на крепкую ИТ-инфраструктуру и системы поддержки принятия решений, руководители компаний смогут осуществить необходимую трансформацию своих подходов, найти узкие места и перестроить организационную структуру таким образом, чтобы она соответствовала духу времени.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда