Как эффективно решить бизнес-проблему за семь шагов

Эксперт ПГК Филимонов Антон, руководитель ИТ-проектов, собрал подробный гайд по решению бизнес-проблем.

В бизнесе, как и в повседневной жизни, мы сталкиваемся с разными задачами. Их можно условно разделить на три группы:

1. Учебные задачи

Те задачи, которые можно решить по заданному алгоритму — подставить формулу. Как правило, перечень исходных данных — «дано» — есть с самого начала, и все сведения используются для решения. Очень похоже на задачки из школы.

2. Анализ и оценка данных

Это задача потруднее: для поиска ответа важно подключать навыки анализа и построения выводов — одних исходных данных будет недостаточно.

3. Задачи с открытым вопросом

Самые сложные, но самые распространенные в бизнесе. Чтобы дать верный ответ, нужно учитывать много критериев и факторов: часть придётся искать и анализировать самостоятельно, часть — отбросить.

Последний тип задач требует определённого подхода и образа мышления для выработки взвешенных решений (еще их называют рекомендациями). В условиях неопределённости полагаться только на прошлый профессиональный опыт или интуицию при решении таких задач непродуктивно и зачастую даже опасно. Это может привести к нескольким необратимым последствиям:

● Во-первых, решение, скорее всего, не будет основано на анализе всех возможных вариантов. Не исключено, что будут пропущены какие-то важные факторы. Это повлечет рассинхронизацию в приоритетах заинтересованных сторон.

● Во-вторых, в разработанном решении не будут учтены все имеющиеся факты, что существенно затруднит его обоснование и принятие командой, так как доказать корректность тех или иных частей решения будет крайне трудоёмко.

● Наконец, внедрение рекомендаций, выработанных только на основе интуиции или опыта, может привести к тому, что компания не достигнет своих целей, а ограниченные ресурсы будут потрачены на «бросовые работы».

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, и был сформулирован подход «Семь шагов к решению бизнес-задач»:

Внимание: данные искажены ввиду конфиденциальности!

В ПГК мы активно применяем системный подход для проработки идей будущих проектов. Понимая, что большая часть проектов относится к третьему типу задач (задачи с открытым вопросом), применение системного подхода позволяет нам выбирать и обосновывать эффективные решения и внедрять изменения, которые напрямую связаны и решают выявленные бизнес-проблемы.

Задача, которую мы решали для блока закупок ПГК, — яркий пример применения этого подхода. Для начала давайте разберёмся с некоторыми базовыми понятиями, связанными с закупочной деятельностью:

— закупки — сервисная функция компании;

— на входе: потребность в товарах и услугах от бизнес-подразделений компании;

— на выходе: поставки конкретных товаров и оказание услуг в бизнес-подразделения;

— основная цель закупок — удовлетворить потребность, найти источник поставки;

— ценность работы закупок — минимизация затрат ПГК на приобретение при выполнении требований SLA к процессам (закупки точно в срок, с минимальным временем прохождения цикла по разным категориям и максимальной положительной разницей между рыночной и фактической ценой закупки).

Мировой опыт показывает (Оптимизация управления закупками и снабжением, Вестник McKinsey, № 23, 2011), что доля затрат на закупки в любой компании, в том числе ПГК, составляет 65–75%: у нас на них приходится 71% всех расходов. Основные направления: закупка, аренда и ремонт подвижного состава, олигопольные закупки некоторых запчастей к нему и конкурентные закупки для основной и неосновной деятельности.

В процессе рассмотрения области конкурентных закупок отметим несколько наблюдений:

— борьба между потенциальными поставщиками формирует рыночную цену;

— цену покупки можно снизить за счёт эффекта масштаба и силы покупателя, а также деятельности блока закупок;

— положительная разница между рыночной и фактической стоимостью закупаемых товаров и услуг является финансовым выражением сокращения издержек ПГК за счёт этих факторов. Эта разница называется спред.

Осложнение ситуации

По итогам очередного квартального отчёта отклонение текущих значений спредов от лучших практик и целей блока: 40% по тендерам, 20% по реализации и 50% по запчастям.

Недостижение целевых уровней спреда выражается в конечной фактической стоимости приобретаемых услуг и товаров. Чем ниже спред, тем больший объём затрат имеет компания и тем ниже ее EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации).

Для описания постановки проблемы и некоторых ее исходных данных мы используем инструмент PSW — Problem Statement Worksheet или «шаблон описания проблемы». В такой форме у нас есть возможность зафиксировать все первичные договоренности, ограничители для пространства решений и договориться о критериях успеха.

Проблему определили, приступаем к поиску решения.

Известная поговорка гласит: «Слона нужно есть по кусочкам». На данном этапе нам важно разделить проблему на составляющие элементы, углубиться в её контекст и понять основные драйверы. Структурирование выполняем по принципу ВИСИ (MECE, с англ. MECE - mutually exclusive collectively exhaustive, взаимоисключающее и совместно исчерпывающее) — все элементы структуры одного уровня должны полностью описывать вышестоящий уровень и не пересекаться между собой.

Так как мы имеем дело с типом задачи «открытый вопрос», то алгоритм решения нужно придумывать самостоятельно в рамках процесса структурирования. Разработка алгоритма решения называется «созданием фреймворка» для задачи.

Рассмотрим, как достичь наших целей в контексте способов закупок.

Так как речь в постановке проблемы (PSW) идет о достижении целей по EBITDA, то логичнее (и ближе к ВИСИ-подходу) было бы рассмотреть факторы на стороне выручки и на стороне затрат. С учетом того, что блок закупок является сервисной функцией, делающей затраты компании эффективнее, факторы рынка и выручки мы рассматривать не будем.

На стороне «расходов» мы можем расписать цель по сокращению через спред закупочной позиции, количества таких позиций, видов закупок и выполнение SLA с бизнесом (как общий ограничитель).

Последовательная декомпозиция факторов позволит нам создать дерево решений под нашу задачу. А понимание видов закупок позволит охватить все возможные категории из миддл-офиса.

Мы получили исчерпывающую карту решений и не упустили ничего важного. С этим уже можно работать дальше!

Приоритизация — важный шаг на пути к выработке решений. Мы понимаем, что качественно проанализировать всё дерево решений невозможно, поэтому будем расставлять приоритеты. Это позволит сэкономить время команды и выработать наиболее целевое решение поставленной задачи.

Первый шаг для расстановки приоритетов мы выполнили ещё на этапе определения проблемы — исключили из рассмотрения фронт-офис, который занимается неконкурентными закупками. Его процессы отличаются от мидл-офиса и в основном сфокусированы на внедрении категорийных стратегий и работе с олигополиями.

Вторым шагом рассмотрим получившееся дерево решений и попробуем сфокусироваться на его элементах. Так как достижение целей сокращения расходов справедливо для любой закупочной категории (нижняя ветка дерева), можем взвесить эти виды. Для этого будем использовать экспресс-оценку по объёмам закупок, а данные запросим в самом блоке на базе 2021–2023 годов.

На основе этой оценки установим приоритеты:

1. Первый приоритет (охватит 86% всего объема):

2. Второй приоритет:

Структура не только позволит нам проработать детали проблемы и расставить приоритеты, но и распределить ответственность между участниками проекта. С учётом структуры и выделенных приоритетов, включим в группу проекта:

● директора по закупкам (ключевой интересант всей работы, заказчик);

● руководитель направления методологии и аналитики закупок (функциональный заказчик, единое ответственное лицо в проекте);

● лидеры изменений — сотрудники блока закупок, отвечающие за категории закупок и операционную эффективность в рамках этих категорий:

— начальника управления операционных закупок (тендеры);

— начальника управления стратегических закупок (запасные части);

— также полезно привлечь коллег для проработки второго приоритета — начальников подразделений, в чьём ведении находится автологистика и расходники.

Постоянными помощниками в этой работе будут процессный аналитик и архитекторы систем, где выполняются шаги закупочных процедур.

Решение любой проблемы должно строится на фактах. Факты компенсируют нам отсутствие опыта и интуиции. Отчётность компании — богатый источник информации о том, что происходит в процессах и тех областях деятельности, которые мы анализируем.

Обратимся к нашей структуре, так как именно она является своеобразной картой для сбора и анализа данных:

● соберём данные по объёмам закупок — количеству процедур, фактической и рыночной стоимости позиций;

● рассчитаем текущие значения спреда и посмотрим на отклонения по лучшим практикам;

● соберём информацию и проанализируем операционную модель — используем практику Кайдзен «Гэмба».

Практика Кайдзен говорит нам о том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на «гэмба» — место выполнения рабочего процесса, где мы можем собрать все факты и сведения о его выполнении. В консалтинге мы знаем этот подход под названием «фотография рабочего дня». Используем эту технику и посмотрим поближе на закупочный процесс.

В структуре мы отразили, что на формирование переговорной позиции, обусловленной силами заказчика и поставщика определяется в том числе процессными факторами:

● Наличием и объёмом (трудоёмкостью) процессинговых операций в закупках:

— администрирование процедуры в целом;

— сбор потребности, проверки и фиксации ТЗ и начальных условий закупки, включая согласования в СЭД;

— сбор и передача КП на оценку;

— переторжка;

— формирование итоговых протоколов и завершение закупочных процедур.

● Наличием и объёмом (трудоёмкостью) ценностных операций:

— привлечение к\а к участию в процедуре и работа с возражениями (retention);

— ведение переговоров;

— поиск ценового дна (анализ ТСО и себестоимости);

— непрямое удешевление закупаемых позиций на базе анализа себестоимости;

— оптимизация цепочек поставок (для КА, для поставщиков КА и для поставщиков сырья поставщиков КА);

— улучшение прочих условий закупки (отсрочки платежей и прочие условия).

Снимок рабочего дня показывает, что процессинговые операции отнимают в среднем 2,1 FTE (FTE = ЭПЗ — эквивалент полной занятости, объем включения сотрудников в процессы блока) / год на все циклы закупки. Эти операции выполняются в разных информационных системах — MS Outlook, SAP S4, OpenText и DocsVision, которые не связаны между собой. Объём этих трудозатрат мог бы быть направлен на ценностную сторону закупки — переговоры, ценовой анализ и оптимизацию.

Процессинговые операции занимают почти два FTE полезной ценностной работы закупщиков. Высвобождение этих затрат позволит сфокусироваться на ценностных операциях и работе с конкурентным рынком. Это, в свою очередь, обеспечит нам выполнение спредов.

Сократить объём процессинга возможно двумя путями: отказаться от операций совсем, передав их на аутстафф, и повысить глубину автоматизации, перейдя на новый уровень выполнения этих процессов.

Мы пойдём гибридным подходом: передадим часть процессинговых затрат на аутстафф и обеспечим автоматизацию оставшейся части — повысим связанность данных и систем, устраним дублирующие сценарии и обеспечим сквозной Е2Е процесс закупок для выбранных категорий.

Теперь мы можем сформулировать бизнес-проект, направленный на повышение спредов за счёт организационной трансформации процессов и внедрения ИТ-решений.

Применение системного подхода — оправданное решение для задач, сформулированных с высокой долей неопределённости. Последовательное движение в рамках подхода страхует нас от главной ошибки — «jump to conclusions bias», то есть принятия решений на основе неполной и противоречивой информации.

Лучше всего потратить дополнительные усилия команды на проработку, анализ и выработку рекомендаций, действительно нацеленных на решение исходной проблемы.