Секреты выгодных решений - или что дает наставник или консультант бизнесу?

В каких случаях собственники или первые лица обращаются к консультанту или наставнику? и кто это вообще такой – бизнес наставник или бизнес-консультант?

К внешнему эксперту приходят, если задача или проблема значима, и внутри компании нет достаточной экспертизы для ее решения.

Например: бизнес стагнирует, и нет понимания как прорваться через «стеклянный потолок». Или острая кризисная ситуация, и нужна срочная помощь. Или: бизнес растет, но компания перестает справляться с объёмами – и нуждается в усилении системы управления бизнесом. Или Компания теряет прибыль, и нуждается в повышении прибыльности бизнес-модели.

Консультант – это эксперт, который проведет диагностику вашего бизнеса, поможет выявить ключевые барьеры и точки роста и поможет сформировать план действий к достижению цели.

За счет большой насмотренности и, желательно, большого личного управленческого опыта, консультант может диагностировать проблему и выбрать наиболее подходящие решения.

В чем отличие консультанта от наставника? Наставник работает с собственником или первым лицом, помогая ему самому диагностировать ситуацию, сформировать видение т запустить изменения, в стратегии, системе управления – и в своей собственной роли.

Зачем первому лицу самому быть в центре изменений? Дело в том, что культура и ценности компании, ее система управления и принятия решений, стратегия развития, бизнес модель и портфель продуктов – все зависит в первую очередь от собственника.

Если собственник не вовлечен в процесс изменений, не обретет новые управленческие компетенции и продолжит делать то же что и делал, - в большинстве случаев решения, внедренные для команды, - обречены на неудачу.

Меня как-то пригласили на консультацию в компанию по производству и продаже косметики. За год до этого с ними работала большая и уважаемая консалтинговая компания, они изменили оргструктруру, прописали новые процессы, внедрили CRM. После года все эти изменения не работали, и оборот падал. При кратком анализе ситуации мне стало понятно, что консалтинговая компания работала с управленческой командой – а главный партнёр и собственник не участвовал и лишь временами заходил на их совещания. В итоге собственник продолжил замыкать на себе все управленческие решения, и команда и новые решения так и не заработали в полную силу.

Моя дальнейшая 6-месячная работа в формате наставничества была сфокусирована на собственнике, его роли в компании, его лидерских и управленческих компетенциях. Мы прокачали его навыки приоритизации, постановки и контроля задач, делегирования и координации работы команды. В результате собственник передал команде 80% операционных решений, заработали системы CRM для контроля задач и была внедрена новая система мотивации персонала. Собственник сейчас занимается стратегическим развитием компании, а на контроль тратит 5 чесов в неделю. Оборот вырос на 40% и продолжает расти.

Эта история не означает, что консалтинг не работает. Скорее – что в любую значимую трансформацию организации собственнику следует включаться самому – и осваивать новые навыки и компетенции, чтобы возглавлять процесс изменений, а не тормозить.

Мои родители были медиками, и более 10 лет моего личного управленческого опыта прошли в сегменте фармацевтики и здоровья. Поэтому принцип «не навреди» сопровождал меня большую часть жизни во всем, что я делала, и «вошел под кожу».

В консалтинге и наставничестве этот принцип эволюционировал в следующий кодекс:

А) Конфиденциальность личных данных и информации

Б) Защищать интересы клиента-собственника компании

В) Информировать клиента о возможных сценариях развития событий и рекомендовать ему наилучшее, но оставлять решение за ним

Г) Ставить амбициозные, но реалистичные цели работы

Д) Рекомендовать дополнительные инструменты, проверенных подрядчиков и поставщиков в случае, если это может быть полезно для клиента и его бизнеса.

Большая часть норм и правил прописывается в стандартном договоре.

Но я рекомендую читателям при выборе консультанта или наставника лучше узнать компанию или эксперта, с которыми вы планируете работать. Сложилась ли «химия»? Чувствуете ли доверие к наставнику или консультанту? Сходитесь ли Вы по ценностям?

Не все можно прописать в договоре, - поэтому если Ваш инстинкт подсказывает, что что-то не так – не стоит искушать судьбу. Лучше выберите другого эксперта, с которым Вы чувствуете себя легко и с кем сможете открыто обсуждать все вопросы.

Основные этапы работы:

- Диагностика и постановка целей

- Формирование плана работы и заключение договора

- Сопровождение клиента во внедрении изменений

- Подведение итогов

- Этап поддержки

Разберем на примере:

Ко мне обратилась собственница косметической компании. Жалоба: в течение 2 лет – стагнация бизнеса, нет времени на развитие бизнеса и личную жизнь, сложности с координацией работы команды и необходимость все самой контролировать.

Сформулировали задачу: выйти на оборот со 150 на 240 млн руб за 12 месяцев с сохранением текущей прибыльности, сократить количество операционных задач в личном контроле на 50% и повысить вовлеченность и координацию сотрудников.

Диагностика показала основные проблемы и точки роста: отсутствие системы мотивации команды, отсутствие системы постановки и контроля задач, страх делегирования у собственницы и стремление все делать самой, недостатки в планировании и распределении задач по текущей команде, отсутствие ключевых компетенций для роста бизнеса (маркетплейсы и интернет маркетинг).

Сформировали и реализовали план за 6 месяцев: расписали и распланировали ключевые задачи и результаты, наняли недостающих сотрудников, выстроили систему мотивации, настроили систему постановки и контроля задач, отработали с клиенткой навык делегирования задач и управления командой, выстроили систему мероприятий для координации работы команды.

Результат за 6 месяцев: вышли на 250 млн руб по обороту, с целевой % прибыли. Клиента делегировала 60% операционных задач и освоила ключевые управленческие компетенции, вышла на новый уровень своей роли в бизнесе. Команда повысила уровень вовлеченности и координации работы, через 3 месяца после окончания проекта бизнес продолжает расти и вышел на 350 млн руб годового оборота.

Последние 3 месяца в режиме поддержки мы созваниваемся с клиентов 1 раз в 2 недели и корректируем шаги по внедрению изменений.

Современный консультант и наставник должен владеть последними технологиями управления бизнесом и командой: знать текущие решения и новинки, понимать их плюсы и минусы, как они могут помочь компании в решении управленческих задач и какие решения лучше подойдут конкретному клиенту.

Современные технологии позволяют настроить и автоматизировать все больше процессов: постановку и контроль задач, анализ бизнес-показателей компании с разбивкой по каждому продукту и подразделению, отслеживать на регулярной основе результаты каждого сотрудника.

Для того, чтобы эти системы могли делать свою работу, мы всегда начинаем работу с анализа текущих показателей, с тех, которые компания собирает и анализирует – и особенно с тех, которых не хватает для создания полной картины и принятия взвешенных решений.

Пример: у диджитал компании падали показатели прибыли и рос % ФОТ. Когда собственник обратился ко мне за помощью, уровень ФОТ достиг критического уровня, не оставляя ресурсов для развития.

Чтобы проанализировать портфель и бизнес-модель и найти способы ее оздоровления, мы сначала разделили аналитику на проекты и типы проектов, выделили прибыльные и убыточные виды проектов.

После этого мы уже пересобрали портфель из прибыльных проектов, и остановили запуск новых убыточных. Уже один этот шаг позволил поднять прибыль компании на 25% всего за 1 месяц.

Тут будет правильным суммировать ответ на вопрос: как оценить эффективность консультанта или наставника и его работы?

В начале работы со всеми клиентами мы описываем текущую ситуацию и проблемы, которые мы решаем, ставим цели на работу. Проще всего, конечно, оценить, когда цели привязаны к результатам по обороту и прибыли, но это возможно не всегда.

Внедрить систему, улучшить показатели на 20%, отстроить эффективный отдел продаж с ростом конверсии в покупку на 30% - примеры, как можно поставить цели – и соответственно оценить результаты работы.

Какие наиболее эффективные варианты поддержки консультанта или наставника при внедрении изменений?

В обоих случаях важно, чтобы внедрение проводили собственник и команда самой компании, стоя «на своих ногах». Внешний эксперт может оценивать картину «сверху» и давать рекомендации, но решение и ответственность за внедрение всегда на самой компании.

Решения зависят от масштаба бизнеса. Шаблоны, образцы документов, модерация стратегических сессий и комитетов, брифинги и командные сессии, подготовка и реализация коммуникационного плана, обучений и тестирования. Консультант и наставник как правило имеют широкий набор готовых инструментов практически на любую бизнес задачу.

Например, в мебельной компании мы вводили систему мотивации на бизнес-результаты для команды, цель – повысить включенность команды в рост оборота и повысить прибыль. Для этого мы сначала разработали драфт версию системы, потом привлекли к доработке менеджмент команду, назначили ответственных, провели большую встречу для всей команды с разборами, после этого встречи 1:1 менеджеров со своими сотрудниками.

В чем была моя помощь команде? Я помогла собственнику разработать основу, предоставила шаблоны, модерировали стратегическую сессию для менеджерской команды, помогла сформировать отчеты, найти и забрифовать аналитика, подготовить выступление и презентацию собственника для команды и инструкции для менеджмента, а также план внедрения на первые 3 месяца. Итог – за 3 месяца новая система была полностью принята командой, и уже за этот срок прибыль выросла на 20%, а оборот на 15%.

Как наставник может поддержать собственника в вопросах организационного развития?

Фактически под любые изменения в бизнесе требуется стратегия организационного развития. Оргструктура и компетенции, процесс и скорость принятия решений, система найма, введения в должность и мотивации сотрудников, постановка задач и их координация – это лишь примеры элементов системы, но далеко не полный список.

Большинство моих клиентов приходят ко мне с запросом «увеличить прибыль», «увеличить оборот», «ускорить рост бизнеса», «пробить финансовый потолок» и «выйти из операционки».

После этого вы формулируем или уточняем цели и стратегию развития бизнеса – и тогда уже переходим в стратегии развития организации, которая для этого понадобится.

Приведу пример: собственник диджитал агентства хотел увеличить прибыльность бизнеса и пробить финансовый потолок. Бизнес-стратегия включала в себя упрощение и повышение прибыльности продуктового портфеля, сужение сегмента клиентов и усиление продвижения нового предложения на рынке.

С этой целью мы упростили оргструктуру отдела разработки и клиентского сервиса, нарастили компетенции расчета смет, маркетинга и выстроили отдел продаж. Уже на этой этапе прибыль удвоилась, а оборот вырос на 60%.

Дальнейший план развития организации включает развитие компетенций клиентского сервиса и стратегического маркетинга, плюс делегирование принятия 80% операционных решений лидерам функций и настройке системы постановки и контроля задач.

План развития на следующий год позволит компании вырасти еще в 3 раза и продолжить наращивать уровень прибыли.

Сейчас слова «консультант» и «наставник» используют самые разные люди, - как мощные профессионалы с личным управленческим опытом в крупнейших компаниях, - так и новички после 3-месячных курсов. В этой ситуации сложно как клиенту, так и консультанту: клиентам требуется внимание и проверка информации для выбора компетентных специалистов, а экспертам необходимо больше усилий и времени, для того чтобы пробиться через нарастающий информационный шум.

При этом все больше предпринимателей понимают свою ключевую и центральную роль для внедрения изменений в своих компаниях, поэтому формат наставничества становится все более популярным.

Роль наставника в современном мире и бизнеса, управлении кризисными ситуациями, в развитии и внедрении инноваций.

В современном мире выигрывают компании, способные быстрее других использовать новые возможности, внедрять изменения и технологии, реагировать на изменения на рынке.

Разрабатывать с нуля новые компетенции в своей компании в таких условиях – непозволительная роскошь. В этой ситуации найм сотрудников с новыми ключевыми компетенциями в свою команду, с одной стороны, и привлечение внешних экспертов - с другой позволяет сократить путь к новым виткам роста и развития бизнеса.

Выиграют те, кто сможет внедрять изменения быстрее: на уровне бизнес-модели и каналов продаж, на уровне компетенций и фокуса команды, на уровне системы управления и применений новых технологий – и все это будет возможно при условии быстрых изменений и развития в мышлении и управленческих навыках самого собственника бизнеса.

Ольга Фатеева, эксперт по масштабированию и трансформации организации, консультант и наставник предпринимателей с оборотом от 25 млн до 25 млрд рублей.

Я спикер федеральных конференций, автор статей по бизнесу и лидерству, член Ассоциации Независимых Директоров и Советов Директоров.

Мой личный 25-летний опыт управления бизнесом - в таких компаниях, как L’Oreal, Abbott, Herbalife Nutrition, оборотом до 25 млрд руб. и командами более 1100 человек.

Я помогаю увеличивать доход за счет стратегии масштабирования и системы управления бизнесом. Основные запросы, с которыми ко мне обращаются, - повысить прибыль, ускорить рост оборота, сформировать стратегию масштабирования и сопроводить во внедрении изменений до результата.

Работаю с клиентами как наставник и как консультант.

Наиболее востребованные продукты на сегодня: стратегические сессии с составлением плана действий, наставничество на 6 и 9 месяцев, консультационная поддержка по вопросам масштабирования и трансформации и закрытый Мастермайнд на 6 и 12 месяцев.