Главная ошибка МСБ - вы делегируете задачи, но забываете о мотивации
Предприниматели малого и среднего бизнеса часто сталкиваются с одной и той же проблемой: сотрудники, несмотря на зарплату и обещания премий, работают нестабильно, срывают сроки, не вовлечены в процесс. Кажется, мотивация есть, а результата — нет. Почему так происходит? В большинстве случаев причина в том, что мотивация не встроена в систему, а выдается «по настроению». И особенно критично это становится в компаниях, где отсутствует формализация бизнес-процессов. Именно здесь возникает фундаментальная ошибка — мотивация не связана напрямую с тем, что человек должен делать в рамках своей роли.
В этой статье я, как консультант с опытом работы более 5 лет в сегменте малого и среднего бизнеса, расскажу, почему мотивация должна быть встроена в логику процессов, и какие риски несет отсутствие этой связки. За эти годы я провел десятки проектов по внедрению управляемых процессов и мотивационных моделей в компаниях с численностью от 5 до 150 сотрудников, видел сотни типичных ошибок и наблюдал, как даже небольшие изменения в системе мотивации кардинально влияли на поведение команды. Я знаю, как устроены внутренние механизмы принятия решений в МСБ, и понимаю, почему часто даже хорошие сотрудники «не включаются» в работу. Мы не будем говорить о KPI или бонусных системах — речь пойдет о глубинной природе мотивации и контроля в структурах, где каждый сотрудник имеет решающее значение для результата.
Мотивация вне контекста - как выглядит хаос🧨
В компаниях без четкой архитектуры процессов сотрудники работают на основе личной инициативы, привычек или давления со стороны руководителя.
Это три простых индикатора, которые быстро покажут, что мотивация в вашей компании — не часть системы, а заменитель управления.
Это особенно заметно в малом бизнесе, где многие решения принимаются ситуативно, а роль сотрудника чаще формируется по принципу "делай все подряд". В таких условиях даже самая щедрая мотивация не работает. Почему? Потому что мотивация становится субъективной: человек не понимает, за что его оценивают, какие действия приводят к результату, и главное — где заканчивается его зона ответственности.
В компании появляется "мотивационный туман": сотрудник вроде бы хочет премию, но не знает, что конкретно должен сделать, чтобы ее получить. Руководитель, в свою очередь, не может объективно оценить его вклад. Это ведет к постоянному недоверию и конфликтам.
⚠⚠⚠
А в попытке спасти ситуацию, предприниматель начинает контролировать все сам, возвращаясь к ручному управлению — шаг назад.
Проверьте свой бизнес ⚠
Я практик и люблю когда в работе над проектами мы можем сразу проверить информацию и методы. Поэтому, ниже приведу практические примеры чтобы вы в своей компании могли проверить - вашу команду можно мотивировать? Давайте вы завтра на практике проверите, есть ли у вас одна из этих ситуаций:
Мои сотрудники в компании действуют по наитию
Задайте себе вопрос: "Могу ли я за 2 минуты найти и показать чек-лист, а лучше регламент по ключевой функции этого сотрудника?" Если нет — значит, роль не формализована !!!
И значит мотивация не привязана к процессу.
Мои люди работают по привычке
Попросите двух сотрудников, выполняющих одну и ту же функцию, описать свои действия пошагово. Если шаги отличаются — у вас нет процесса, а значит, нет прозрачного критерия оценки и, соответственно, работа не может быть логично замотивирована.
Решения сотрудника зависят от моего давления
Понаблюдайте: двигаются ли дела только после вашего напоминания или участия? Возьмите недельный перерыв! Если да, значит, процесс не управляется системой мотивации, а только страхом или желанием угодить.
Будем откровенны! Та ситуация, в которой сейчас находится ваша команда — это результат ваших решений. Ни рынка. Ни людей. Ни обстоятельств. Только ваших управленческих действий — или их отсутствия.
Если бы вы действительно разбирались в теме мотивации и построения процессов — вы бы уже не читали эту статью, а масштабировали бизнес с командой, которая работает без пинка.
Так вот. Если вы не боитесь признать, что пора менять подход, если вы понимаете, что профильная консультация — это не «совет», а конкретный рычаг для роста, тогда у нас с вами разговор получится.
Команда работает эффективно — бизнес зарабатывает больше. Всё просто.Хватит топтаться на месте. Запишитесь на консультацию и закройте вопрос мотивации команды раз и навсегда.
Почему важно строить мотивацию вокруг процессов, а не людей⁉
Функциональная мотивация — это когда вознаграждение не просто соответствует результату, а вшито в систему выполнения обязанностей. Это самая частая ошибка, которую я вижу когда изучаю системы мотивации в компаниях. Речь идет не о премиях «по итогу месяца», а о ежедневной обратной связи, завязанной на выполнение конкретных задач в рамках процесса. Например, если сотрудник отвечает за обработку заказов, то логично, чтобы его мотивация напрямую зависела от того, насколько быстро и точно он выполняет свою работу. Но на практике всё чаще происходит наоборот — оценивают всё, кроме ключевого: то, за что человек реально несёт ответственность. Получается парадокс — мотивация строится вокруг «впечатлений» и второстепенных задач, в то время как критически важные функции остаются вне зоны контроля.
Почему это важно? Потому что именно бизнес-процесс задает рамки повторяемости и предсказуемости. Ну подумайте логично - ваш клиент покупает товар/услуг в вашей компании по одному сценарию, дальше работа тоже должна идти по одной логике и получается, чем хуже формализован сценарий работы, тем больше денег ваш бизнес теряет из-за хаоса. С другой стороны, если действия сотрудника встроены в процесс — они становятся измеримыми. (пример БП - KPI) А все, что измеримо, можно контролировать и вознаграждать. Более того, сотрудник перестает быть заложником "своего настроения" или личных отношений с руководством — его работа объективно оценивается, и мотивация становится логичной.
Это особенно критично для МСБ, где нет ресурса на постоянную замену кадров. Сотрудника нужно не просто привлечь, а встроить в систему, сделать частью механизма. И единственный способ это сделать — привязать его усилия к конкретной функциональной роли и ожиданиям внутри процесса. Если вы предприниматель и у вас небольшая команда - вы должны запомнить одну главную мысль, если у вашего сотрудника нет мотивации выполнять работу, то эту работу будете выполнять вы, только при этом еще и платить чужому человеку.
Делегирование без мотивации — путь к провалу🚷
Многие собственники хотят освободить свое время, делегируя рутину команде. Это правильно. Но здесь кроется ловушка. Делегировать задачу — это не просто отдать ее кому-то. Это значит — передать ответственность и обеспечить условия, при которых задача будет выполнена без вашего вмешательства. И вот здесь критически важна связка: «делегирование — контроль — мотивация».
Правило, которое я всегда объясняю своим клиентам следующее - если вы не готовы платить за решение ваших задач, не делегируйте! Вы находитесь пока на первых ступенях управления и многого не понимаете, поэтому продолжайте делать работу самостоятельно, пока не достигните лимита: в силах, в временном ресурсе или может здоровья, у каждого свой триггер, который открывает глаза на ситуацию и человек начинает искать решение, а не действовать по привычке.
Если вы делегируете, но не контролируете выполнение через систему мотивации, задача будет игнорироваться или выполняться спустя рукава. Контроль в данном контексте — это не тоталитарный надзор, а встроенные в процесс механизмы проверки результата, которые сотрудник принимает как часть своей роли.
Если вы понимаете, что без системного операционного контроля бизнес буксует — просто напишите мне. Я подготовил решение специально для малого и среднего бизнеса: без сложных внедрений, по адекватной цене и с реальным эффектом.
Эта услуга закрывает ключевую боль собственников — помогает контролировать делегированные задачи и выстраивать работу команды через цифры, а не догадки.
Мотивация — это не наказание или поощрение, а "плата за предсказуемость"
Сотрудник знает, что и как делать — и получает за это стабильное вознаграждение.
Компании, которые игнорируют этот принцип, сталкиваются с тем, что все процессы «завязываются» на одного-двух ключевых сотрудников или на самого владельца. И стоит им уйти — вся архитектура рушится. Потому что сотрудники не воспринимают задачи как часть бизнес-системы. Они просто «помогают» бизнесу, а не являются его частью.
Мотивация — это контроль, завуалированный под признание
Система мотивации — это по сути форма контроля, только обернутая в обертку признания и поощрения. Если сотрудник знает, что его действия отслеживаются, фиксируются и влияют на результат — он будет более дисциплинирован. Но если он еще и понимает, что за это будет конкретная отдача — мотивация становится стимулом для системной работы.
В сегменте МСБ это особенно важно. Тут нет места абстракциям и долгим карьерным лестницам. Сотрудник должен понимать: выполняя процесс — я зарабатываю. Не выполняя — теряю. Это правило должно быть очевидным, прозрачным и неизменным. И только тогда мотивация превращается в инструмент роста, а не в очередной пункт HR-презентации.
Выводы
- Мотивация, не связанная с процессами и функционалом — источник хаоса и потерь.
- Привязка мотивации к действиям в рамках процесса делает работу измеримой, контролируемой и предсказуемой.
- Делегирование без мотивационного контроля приводит к тому, что задачи не выполняются или делают вид, что выполняются.
- Сотрудник должен чувствовать, что его вклад — это не «помощь бизнесу», а конкретная роль в системе.
- Мотивация — это не просто способ «замотивировать», а главный рычаг контроля над исполнением.
Если вам интересна эта тема, пишите комментарии к статье, тогда я смогу понять что тема вам интересна и в следующих публикациях я покажу, как это реализуется на практике, и какие схемы мотивации работают в реальных кейсах малого бизнеса.
💬 Пишите ваши вопросы и комментарии — какие методы мотивации работают у вас в компании?