Всё пошло не так: антикризисный кейс из биотеха и 7 шагов к восстановлению
Когда реальность сносит планы, важно не паниковать, а переформатировать стресс в стратегическое действие. Один реальный кейс и 7 шагов к устойчивости по модели DRASTIC.
Ситуация: стресс в высоких технологиях
За несколько дней до запуска лабораторных испытаний биотехнологическая компания, разрабатывающая инновационные тесты для диагностики онкозаболеваний, сталкивается с форс-мажором: груз из Китая с необходимыми реагентами стоимостью 15+ миллионов рублей исчезает на этапе таможенной доставки.
Внутри команды началась паника, и это можно понять: испытания под угрозой срыва, а инвесторы требуют объяснений. Исполнительный директор переживает сильный стресс и ощущение тотальной потери контроля.
И в этот момент компания решает подключить коуча.
Как работа с коучем по модели DRASTIC изменила ход событий
Мы начали работу с исполнительным директором и, позднее, с командой, используя модель DRASTIC — напомню, что это 7-шаговый инструмент трансформации стресса в бизнес-среде, адаптированный под ситуацию высокой неопределённости. Подробное описание модели можно прочитать тут.
И вот как каждый этап работы со стрессом помог в реальном кейсе.
1. D — Define: Чёткая фиксация проблемы
На коуч-сессии исполнительный директор выписала свои ключевые мысли, связанные с этой ситуацией:
«Это катастрофа», «Все усилия напрасны», «Я обязана была это предусмотреть».
Через когнитивный дневник удаётся отделить факты от катастрофизации: груз действительно задержан, но команда жива-здорова, лаборатория со всем оборудованием на месте, и работа может продолжаться — пусть в ином ритме.
2. R — Reframe: Креативный рефрейминг ситуации
На этом этапе исполнительному директору было предложено поразмыслить над выходом из ситуации по методу SCAMPER (адаптация креативного мышления к управлению кризисом):
- S (Substitute / Замени): чем можно заменить реагенты? Найдены допуски для работы с аналогами.
- C (Combine / Объедини): объединили усилия юридического отдела, логистики и инвесторов в кризисный штаб.
- A (Adapt / Адаптируй): внедрили буферное планирование на поставки, вдохновившись опытом фарм-отрасли.
- M (Modify (Magnify) / Измени (увеличь)): усилили внутреннюю коммуникацию — ежедневные апдейты команде и инвесторам.
- P (Put to other use / Примени иначе): случай использован как кейс для воркшопа «Факапы как точка роста».
- E (Eliminate / Убери лишнее): убрали неэффективные «ручные» процессы и второстепенные задачи.
- R (Reverse / Переверни): вместо «это провал» — новая оптика: «это тест на зрелость компании».
3. A — Act: Поведенческая стратегия
На следующей коуч-сессии исполнительный директор сформулировала чёткий план дальнейших действий:
- срочно обратиться к резервным поставщикам (да, выйдет немного дороже, но зато испытания не будут сорваны);
- составить план коммуникации с инвесторами на 10 дней вперёд;
- составить инструкцию для работы с форс-мажорами в логистике.
4. S — Simulate: Ролевая тренировка
На коуч-сессии исполнительный директор смогла "отыграть" острые переговоры, поняла, что ей помогает управлять эмоциями под давлением. Это снизило тревожность и добило уверенности в себе и команде.
5. T — Track: Мониторинг состояния
Параллельно с проведением коуч-сессий исполнительный директор использовала трекер вариабельности сердечного ритма (HRV) и ежедневно замеряла уровень тревожности — как она отметила на одной из сессий, это здорово помогало ей отвлекаться от мыслей, что все усилия будут напрасны и команда опозорится перед инвесторами со всеми вытекающими, а также возвращало внимание к ощущениям в собственном теле: оказывается, оно состоит не только из головы!
В итоге уже через 5 дней показатели стабилизировались, и, по субъективным оценкам, вернулось чувство контроля.
6. I — Integrate: Внедрение в процессы
Компания внедряет:
- Альтернативные цепочки поставок.
- Алерты в системе логистики.
- Внутренние сценарии реагирования для всех критически важных процессов.
7. C — Connect: Связь со смыслом
На завершающей сессии исполнительный директор поделилась своими впечатлениями и инсайтами от пережитого опыта:
«Мы делаем не просто продукт, а создаём шанс на раннюю диагностику. Ради этого стоит пережить даже такие провалы».
Она собирает команду, благодарит за выдержку — в итоге вместо раскола коллектив выходит из кризисной ситуации более сплочённым.
Что в итоге?
Через 10 дней часть реагентов удалось заменить, испытания стартовали в срок. Инвесторы отметили зрелость действий команды стартапа. Ну а для команды этот кризис стал не травмой, а точкой роста.
Кстати, исполнительный директор сформулировала личный вывод из всей этой ситуации, которым разрешила поделиться со всеми:
Вместо того чтобы реагировать на стресс по инерции, я как руководитель могу взять паузу, структурировать своё восприятие случившегося (и происходящего) и создать новый порядок из хаоса.
К этим её словам не могу не добавить от себя: особенно если в руках есть системный инструмент — такой, как модель DRASTIC (да-да, немного саморекламы).
Хотите внедрить подход DRASTIC в свою команду или компанию? Свяжитесь со мной в Telegram, и мы вместе с вами подберем подходящий вам формат работы: коуч-сессии, стратегические сессии или комплексная программа "Антистресс-архитектура компании".
В следующем посте я расскажу, как можно самостоятельно внедрить некоторые элементы комплексной программы "Антистресс-архитектура компании".
А пока приглашаю подписаться на мой ТГ-канал: Васаби MindShift (и, да, там написано, почему он так странно называется).