Стратегии, приёмы и принципы планирования в YouTube, которые позволили справляться с быстрым ростом сервиса

Бывший топ-менеджер YouTube и основатель сервиса Coda Шишир Мехротра рассказывает, как была устроена работа в видеосервисе во времена бурного роста.

Мехротра присоединился к команде YouTube в 2008 году — вскоре после продажи сервиса Google. Основное достижение YouTube того времени — быстрый рост от сайта для обмена видео до платформы с миллионами авторов, которые могут общаться с аудиторией по всему миру.

В 2008 году в команде YouTube было около 200 человек, лишь треть из которых работала в сервисе на момент поглощения компании, остальных наняли уже при Google.

Изначально Мехротра должен был отвечать за развитие монетизации YouTube, но в дальнейшем стал полностью отвечать за продукт, разработку и UX сервиса. Роберт Кинкл отвечал за бизнес-функции, а гендиректором YouTube стал Салар Камангар.

YouTube был популярным сервисом, но не было очевидно, что он может превратиться в жизнеспособный и долгосрочный бизнес. Многие критики говорили, что YouTube может стать первой неудачной покупкой Google, утверждает Мехротра.

Мехротра столкнулся сразу с несколькими особенностями сервиса, который предстояло как-то развивать:

Вначале эти особенности приводили к хаосу, говорит Мехротра:

Со временем руководство YouTube создало подходящий набор практик, ритуалов и слаженную команду из царящего контролируемого хаоса. Культура компании стала особенностью — она помогала преодолевать трудности и привлекать новых сотрудников.

Гендиректор и сооснователь Spotify Даниэль Эк предложил Мехротре коротко записать ключевые практики YouTube после его ухода из компании. Это предложение выросло из переписки в полноценный документ, которым до сих пор руководствуются как в YouTube, так и в Coda — собственной компании Мехротры.

У большинства команд в Google трехмесячный, 13 недель, цикл планирования OKR — метод планирования с «невыполнимыми» целями, придуманный в Intel. Но для YouTube три месяца оказалось слишком много, чтобы продумывать быстрый рост, и слишком мало для «больших стремлений» сервиса.

Ситуация усугублялась традиционным правилом Google в 70% OKR — команде нужно было достичь только 70% целей. В теории это хороший подход, но внутри YouTube команды сильно зависят друг от друга: выполнение 70% целей у одной команды не означало, что и вторая команда сделает 70% запланированного, так как их OKR могли не пересечься.

Поэтому планирование в YouTube было разбито на два независимых процесса: стратегия на шесть месяцев и спринты на шесть недель.

Разделение года по шесть месяцев дало больше времени для постановки и достижения значимых целей.

В конце каждого полугодия команда публиковала список из шести «Больших камней» и «матрицу распределения проектов и ресурсов». Это занимало около двух-трёх недель и охватывало все команды YouTube.

Каждый «камень» — ключевая точка фокуса на следующие шесть месяцев, то есть основные цели, которым отдавали приоритет.

«Камни» также расставлялись по приоритетам, а ответственная за «камень» команда готовила презентацию для общего собрания, в которой описывала, как они будут достигать своей цели.

Чтобы определить приоритеты «камней», менеджеры распределяли между целями вымышленные $100, выбирая наиболее интересные и важные.

Результат для прозрачности демонстрировался команде.

Ключевой ритуал для всей команды YouTube перед новым полугодием — подготовка документа-«двухстраничника», в котором сотрудники рассказывали, чего достигли за последние шесть месяцев и на чем бы хотели сосредоточиться в течение следующих шести месяцев.

Шаблон «двухстраничника» был открытым, но Мехротра настаивал на использовании трех ключевых разделов:

Цели, команды и общая численность штата распределялась по таблице, которая демонстрировала распределение ресурсов и снижала вероятность изменения планов.

YouTube использовала большую электронную таблицу со строкой для каждой команды, ссылкой на их «двухстраничник» и распределением людей на следующие шесть месяцев.

В компании было около 1000 инженеров, разделенных на примерно 70 команд — их группировали в 12 «инвестиционных областей» и объединяли в четыре «фокусные области».

Матрица планирования и распределения ресурсов была критически важна, так как показывала доступный штат команды, распределенный по задачам, «Большие камни» и доступные ресурсы.

Главным для руководства стало быстро рассмотреть каждый двухстраничник — его писали 70 команд, а чтобы минимизировать возможные сбои в работе и конфликты, приходилось их рассматривать за неделю.

Поэтому команды публиковали «двухстраничники» за несколько дней до начала работы, а руководители команд смотрели их за 10–15 минут, задавая заранее подготовленные вопросы.

Чтобы улучшить планирование, руководство YouTube ввело дополнительные процессы.

На первой встрече подводили итоги прошедшего полугодия и обсуждали приоритеты на следующее.

Все идеи о приоритетах собирались в общую электронную таблицу, а затем проводилось голосование: у каждого было по 100 очков, которые можно было распределить по каждой предлагаемой цели.

На второй встрече руководство смотрело короткие презентации по целям-победителям и снова проводилось голосование.

Это серия встреч с каждой функциональной группой (продажи, маркетинг и так далее), где оценивался их вклад за полугодие, составлялись списки приоритетов и сравнивались с тем, что говорили инженеры ранее. Как правило, результаты практически совпадали.

После обзора двухстраничников инженеры снова собирались вместе и принимали окончательные решения. На тот момент уже были ясны данные о бюджетах и метриках.

Команда заранее составляла списки «больших камней», а на встрече распределяла менеджеров по каждому «камню». Менеджер должен был уточнить цели «камня» и состав команды для успешного решения задач.

Менеджеры на «финальных» стратегических встречах согласовывали между собой доступные ресурсы и решали вместе с руководством возникающие конфликты.

После принятия решений нужно было объяснить их остальным членам команды. Для этого делали рассылку большого письма с описанием «камней», планированием задач и «плакатами» от менеджеров, на которых были описаны задачи и планы.

А на следующей день после рассылки проводили общекомандное собрание, на котором менеджеры «камней» представляли свои «плакаты» и отвечали на вопросы.

Увеличение спринта до шести недель позволяло дать членам команды задачи, с которыми реально справиться в установленные сроки — вместо Google OKR с «70% успеха».

Каждый спринт был обязательным для выполнения, так как от него зависели и другие команды. Поэтому спринты были легче, а на согласование давалось всего пара дней.

Шесть недель было оптимальным балансом. Они соответствовали скорости релиза приложения на iOS, но при этом стали удачными и с точки зрения «общей ритмичности планирования».

В YouTube было четыре вида встреч:

Еженедельные встречи основаны на нескольких ключевых философиях.

Это было самым спорным моментом в правилах, отмечает Мехротра, но у подобных совещаний много негативных сторон. Например, каждая из них требует согласования расписания участников встречи, что может сдвинуть срок с «15 минут поговорить про X» на пару недель.

Ещё важнее, что у спонтанных встреч нет чёткой структуры — поэтому они непродуктивны. Участники встречи не знают, что будет на встрече: обмен информацией или принятие конкретных решений, а также нужный уровень подготовки к ней.

Поэтому ключевым для YouTube стало сведение к минимуму спонтанных встреч и создание регулярных собраний с нужными участниками и подходящим временем.

На многих встречах проходил длительный период «разминки» (Bullpen time). Этот промежуток времени был неструктурированным и без конкретной повестки, главное было прийти на встречу. Если оказывалось, что не с кем поговорить, можно было спокойно работать. Но ожидалось, что любой участник может быть задействован в любой спонтанной теме обсуждения.

В результате во время разминки могло одновременно создаваться несколько дискуссий — например, маркетолог внезапно узнавал о скором запуске продукта из разговора юриста, разработчика и инженера и включался в разговор.

Многие спонтанные обсуждения на «разминке» превратились бы в спонтанные встречи (от которых старались избавляться) — вместо этого вопросы решались своевременно.

Это привело к тому, что команда руководителей стала более сплоченной, поскольку список заинтересованных сторон в той или иной теме оказывался далеко не таким, как предполагали изначально.

Для удаленной работы формат «разминки» тоже подходит — например, можно в приглашении дать список Zoom-комнат с темами обсуждений и участниками.

YouTube создал несколько ключевых регулярных рассылок по сотрудникам, на которые полагалась команда. Таким образом удалось сэкономить много времени, которое потратили бы на планёрки и совещания.

На встречах практически не было внезапных анонсов — материалы всегда высылали заранее, чтобы участники заранее прочитали их. Почти все встречи были рассчитаны на 30 минут и часто заканчивались раньше.

Команда научилась быстро задавать правильные вопросы и обсуждать решения, прежде чем спешить их выполнять.

Каждый перенос встречи оказывает огромный эффект бабочки на всю компанию, так как множеству людей приходится менять свой рабочий график. Кроме того, уровень готовности ко встрече прямо пропорционален ожиданию того, что она на самом деле состоится.

Постоянные дискуссии и разосланные заранее материалы помогают понять, нужна ли вообще встреча. Команда YouTube часто рассылала повестку дня, решала оставшиеся после этого вопросы и отменяла ненужные встречи.

#youtube #менеджмент