{"id":9001,"title":"\u0417\u0430\u0447\u0435\u043c \u043d\u0443\u0436\u0435\u043d \u0444\u0438\u043d\u0442\u0435\u0445 \u043a\u0430\u043a \u0441\u0435\u0440\u0432\u0438\u0441. \u041d\u0430\u043f\u0430\u0434\u0430\u0435\u043c \u0441 \u043a\u0440\u0438\u0442\u0438\u043a\u043e\u0439","url":"\/redirect?component=advertising&id=9001&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/321129-kritika-finteh-kak-servis-eto-dorogo-slozhno-i-slishkom-universalno&placeBit=1&hash=0f11beca127b0260f19ba1d57bd2ebb2f81750b56fe49269b93cb930545c9faa","isPaidAndBannersEnabled":false}

Стратегии, приёмы и принципы планирования в YouTube, которые позволили справляться с быстрым ростом сервиса Статьи редакции

Бывший топ-менеджер YouTube и основатель сервиса Coda Шишир Мехротра рассказывает, как была устроена работа в видеосервисе во времена бурного роста.

Мехротра присоединился к команде YouTube в 2008 году — вскоре после продажи сервиса Google. Основное достижение YouTube того времени — быстрый рост от сайта для обмена видео до платформы с миллионами авторов, которые могут общаться с аудиторией по всему миру.

В 2008 году в команде YouTube было около 200 человек, лишь треть из которых работала в сервисе на момент поглощения компании, остальных наняли уже при Google.

Изначально Мехротра должен был отвечать за развитие монетизации YouTube, но в дальнейшем стал полностью отвечать за продукт, разработку и UX сервиса. Роберт Кинкл отвечал за бизнес-функции, а гендиректором YouTube стал Салар Камангар.

YouTube был популярным сервисом, но не было очевидно, что он может превратиться в жизнеспособный и долгосрочный бизнес. Многие критики говорили, что YouTube может стать первой неудачной покупкой Google, утверждает Мехротра.

Слишком быстрый рост, дух стартапа и сложная структура

Мехротра столкнулся сразу с несколькими особенностями сервиса, который предстояло как-то развивать:

  • Культура стартапа боролась с корпоративной культурой Google. Покупка YouTube произошла на ранней стадии развития сервиса, поэтому команде пришлось адаптироваться к правилам Google со своими ритуалами и принципами. Но к тому моменту у видеосервиса уже была своя культура — пришлось признать, что многие правила Google сервису не совсем подходят.
  • Гиперрост. С 2008 по 2014 год сервис рос колоссально, говорит Мехротра. Все показатели били рекорды, а база пользователей, как и выручка, «выросла с миллионов до миллиардов». Чтобы не отставать, приходилось так же быстро увеличивать команду — с 200 до 2000 человек.
  • Взаимосвязанный трехсторонний рынок. Бизнес YouTube очень взаимосвязан: любые изменения в продукте тут же отражаются на сообществе авторов и рекламодателях. А корректировки бизнес-модели должны были синхронизироваться с другими ключевыми метриками продукта.

Вначале эти особенности приводили к хаосу, говорит Мехротра:

  • Планирование постоянно нарушалось новыми идеями и планами.
  • Команды жаловались на постоянное изменение процессов — либо совсем не давали творческой свободы, либо отсутствовала согласованность и определение приоритетов на высших уровнях.
  • Встречи плохо планировали, часто на них не приходили нужные люди или у планёрки не было контекста. Поэтому команда с трудом находила компромиссы.
  • Сложно было понять, к кому идти, чтобы принять сложное решение — бизнес-направления были слишком переплетены.

Со временем руководство YouTube создало подходящий набор практик, ритуалов и слаженную команду из царящего контролируемого хаоса. Культура компании стала особенностью — она помогала преодолевать трудности и привлекать новых сотрудников.

Гендиректор и сооснователь Spotify Даниэль Эк предложил Мехротре коротко записать ключевые практики YouTube после его ухода из компании. Это предложение выросло из переписки в полноценный документ, которым до сих пор руководствуются как в YouTube, так и в Coda — собственной компании Мехротры.

Как устроено сбалансированное планирование в YouTube: стратегия на полугодие и шестинедельные спринты

У большинства команд в Google трехмесячный, 13 недель, цикл планирования OKR — метод планирования с «невыполнимыми» целями, придуманный в Intel. Но для YouTube три месяца оказалось слишком много, чтобы продумывать быстрый рост, и слишком мало для «больших стремлений» сервиса.

Ситуация усугублялась традиционным правилом Google в 70% OKR — команде нужно было достичь только 70% целей. В теории это хороший подход, но внутри YouTube команды сильно зависят друг от друга: выполнение 70% целей у одной команды не означало, что и вторая команда сделает 70% запланированного, так как их OKR могли не пересечься.

Поэтому планирование в YouTube было разбито на два независимых процесса: стратегия на шесть месяцев и спринты на шесть недель.

Структура сбалансированного планирования YouTube

Стратегическое планирование каждые шесть месяцев

Разделение года по шесть месяцев дало больше времени для постановки и достижения значимых целей.

В конце каждого полугодия команда публиковала список из шести «Больших камней» и «матрицу распределения проектов и ресурсов». Это занимало около двух-трёх недель и охватывало все команды YouTube.

Каждый «камень» — ключевая точка фокуса на следующие шесть месяцев, то есть основные цели, которым отдавали приоритет.

«Камни» также расставлялись по приоритетам, а ответственная за «камень» команда готовила презентацию для общего собрания, в которой описывала, как они будут достигать своей цели.

Видео о том, что такое «большие камни»

Чтобы определить приоритеты «камней», менеджеры распределяли между целями вымышленные $100, выбирая наиболее интересные и важные.

Результат для прозрачности демонстрировался команде.

Ключевой ритуал для всей команды YouTube перед новым полугодием — подготовка документа-«двухстраничника», в котором сотрудники рассказывали, чего достигли за последние шесть месяцев и на чем бы хотели сосредоточиться в течение следующих шести месяцев.

Шаблон «двухстраничника» был открытым, но Мехротра настаивал на использовании трех ключевых разделов:

  • «Мы хотим быть уверены, что Мехротра знает о трёх вещах», — такая формулировка раздела лучше работала, чем простое «резюме», и давала более ёмкий и точный конспект.
  • «Три вещи, которые помогут двигаться быстрее», — это чаще всего было ключевой главой «двухстраничника». В ней писали запросы о ресурсах, выделении нужных людей из других команд, просьбы разъяснить подробнее стратегию и так далее.
  • «График, диаграмма, картинка или что-то ещё, что вас драйвит». Это оказалось одним из лучших механизмов, чтобы понять, что движет командой. Иногда они выбирали конкретную метрику («чтобы линия пересекла значение X»), другие выбирали мотивирующую картинку или плакат.
Структура «двухстраничника»

Цели, команды и общая численность штата распределялась по таблице, которая демонстрировала распределение ресурсов и снижала вероятность изменения планов.

YouTube использовала большую электронную таблицу со строкой для каждой команды, ссылкой на их «двухстраничник» и распределением людей на следующие шесть месяцев.

Таблица распределения «больших камней»

В компании было около 1000 инженеров, разделенных на примерно 70 команд — их группировали в 12 «инвестиционных областей» и объединяли в четыре «фокусные области».

Примеры инвестиционных и фокусных областей

Матрица планирования и распределения ресурсов была критически важна, так как показывала доступный штат команды, распределенный по задачам, «Большие камни» и доступные ресурсы.

Главным для руководства стало быстро рассмотреть каждый двухстраничник — его писали 70 команд, а чтобы минимизировать возможные сбои в работе и конфликты, приходилось их рассматривать за неделю.

Поэтому команды публиковали «двухстраничники» за несколько дней до начала работы, а руководители команд смотрели их за 10–15 минут, задавая заранее подготовленные вопросы.

Чтобы улучшить планирование, руководство YouTube ввело дополнительные процессы.

Мозговой штурм с техническим персоналом за две недели до рассмотрения «двухстраничника»

На первой встрече подводили итоги прошедшего полугодия и обсуждали приоритеты на следующее.

Все идеи о приоритетах собирались в общую электронную таблицу, а затем проводилось голосование: у каждого было по 100 очков, которые можно было распределить по каждой предлагаемой цели.

На второй встрече руководство смотрело короткие презентации по целям-победителям и снова проводилось голосование.

Межфункциональные совещания

Это серия встреч с каждой функциональной группой (продажи, маркетинг и так далее), где оценивался их вклад за полугодие, составлялись списки приоритетов и сравнивались с тем, что говорили инженеры ранее. Как правило, результаты практически совпадали.

Распределение «камней» и ресурсов

После обзора двухстраничников инженеры снова собирались вместе и принимали окончательные решения. На тот момент уже были ясны данные о бюджетах и метриках.

Команда заранее составляла списки «больших камней», а на встрече распределяла менеджеров по каждому «камню». Менеджер должен был уточнить цели «камня» и состав команды для успешного решения задач.

Менеджеры на «финальных» стратегических встречах согласовывали между собой доступные ресурсы и решали вместе с руководством возникающие конфликты.

Подведение итогов

После принятия решений нужно было объяснить их остальным членам команды. Для этого делали рассылку большого письма с описанием «камней», планированием задач и «плакатами» от менеджеров, на которых были описаны задачи и планы.

А на следующей день после рассылки проводили общекомандное собрание, на котором менеджеры «камней» представляли свои «плакаты» и отвечали на вопросы.

Планирование спринта на шесть недель

Увеличение спринта до шести недель позволяло дать членам команды задачи, с которыми реально справиться в установленные сроки — вместо Google OKR с «70% успеха».

Каждый спринт был обязательным для выполнения, так как от него зависели и другие команды. Поэтому спринты были легче, а на согласование давалось всего пара дней.

Цели спринта

Шесть недель было оптимальным балансом. Они соответствовали скорости релиза приложения на iOS, но при этом стали удачными и с точки зрения «общей ритмичности планирования».

В YouTube было четыре вида встреч:

  • Для принятия решений. Они проводились с небольшой группой обязательных участников и релевантными сотрудниками под каждую встречу. Заранее рассылалось письмо с описанием возможного решения и рассматриваемых вариантов.
  • Для обмена информацией. Большие собрания, предназначенные для координации команд и донесения до них объявлений. Например, еженедельные собрания сотрудников, статистика по сервисам, общие собрания.
  • Теги. Уникальный формат встречи. Их проводили в строго определенное время с фиксированным составом участников, но «плавающей» темой встречи. Теги составляли большую часть всех планёрок в YouTube.
  • 1-1. Теги забирали на себя все обсуждения, связанные с конкретным проектом, поэтому встречи 1-1 в основном были связаны с обучением и коучингом. Все встречи, где требовался третий участник и более, переносились в теги.

Еженедельные встречи основаны на нескольких ключевых философиях.

Избегать спонтанных (ситуационных) встреч

Это было самым спорным моментом в правилах, отмечает Мехротра, но у подобных совещаний много негативных сторон. Например, каждая из них требует согласования расписания участников встречи, что может сдвинуть срок с «15 минут поговорить про X» на пару недель.

Ещё важнее, что у спонтанных встреч нет чёткой структуры — поэтому они непродуктивны. Участники встречи не знают, что будет на встрече: обмен информацией или принятие конкретных решений, а также нужный уровень подготовки к ней.

Поэтому ключевым для YouTube стало сведение к минимуму спонтанных встреч и создание регулярных собраний с нужными участниками и подходящим временем.

Создать «разминку» на встречах

На многих встречах проходил длительный период «разминки» (Bullpen time). Этот промежуток времени был неструктурированным и без конкретной повестки, главное было прийти на встречу. Если оказывалось, что не с кем поговорить, можно было спокойно работать. Но ожидалось, что любой участник может быть задействован в любой спонтанной теме обсуждения.

В результате во время разминки могло одновременно создаваться несколько дискуссий — например, маркетолог внезапно узнавал о скором запуске продукта из разговора юриста, разработчика и инженера и включался в разговор.

Многие спонтанные обсуждения на «разминке» превратились бы в спонтанные встречи (от которых старались избавляться) — вместо этого вопросы решались своевременно.

Это привело к тому, что команда руководителей стала более сплоченной, поскольку список заинтересованных сторон в той или иной теме оказывался далеко не таким, как предполагали изначально.

Для удаленной работы формат «разминки» тоже подходит — например, можно в приглашении дать список Zoom-комнат с темами обсуждений и участниками.

Заменить совещания или объявления рассылками

YouTube создал несколько ключевых регулярных рассылок по сотрудникам, на которые полагалась команда. Таким образом удалось сэкономить много времени, которое потратили бы на планёрки и совещания.

Предварительная подготовка к собраниям

На встречах практически не было внезапных анонсов — материалы всегда высылали заранее, чтобы участники заранее прочитали их. Почти все встречи были рассчитаны на 30 минут и часто заканчивались раньше.

Формулировка имеет значение

Команда научилась быстро задавать правильные вопросы и обсуждать решения, прежде чем спешить их выполнять.

Избегать переноса времени встречи

Каждый перенос встречи оказывает огромный эффект бабочки на всю компанию, так как множеству людей приходится менять свой рабочий график. Кроме того, уровень готовности ко встрече прямо пропорционален ожиданию того, что она на самом деле состоится.

Не бояться отменять встречи

Постоянные дискуссии и разосланные заранее материалы помогают понять, нужна ли вообще встреча. Команда YouTube часто рассылала повестку дня, решала оставшиеся после этого вопросы и отменяла ненужные встречи.

0
2 комментария
Популярные
По порядку

рутьюьб наверно все еще на стадии 200 сотрудников

2

Огромное спасибо за очень хороший и практический материал! Не так легко всё понять с первого раза, но постепенно начинаешь въезжать в тему.

1
Читать все 2 комментария
Что Tele2 предлагает клиентам в «черную пятницу»

На главной распродаже года клиентов компании ждут сразу несколько интересных предложений: скидки на смартфоны, пакеты SMS и безлимитный трафик на YouTube, Яндекс.Карты, Яндекс.Навигатор.

Опыт возврата денег за обучение дизайну у Yakovlevv.com. Тварь я дрожащая или право имею?

В данной статье приведен мой личный опыт покупки данных курсов, мои оценочные суждения, а также сухие факты, в виде скриншотов и аудиозаписей из моей личной переписки с владельцем этих самых курсов, на тот момент исполняющего услуги как ИП Яковлев Виталий Борисович ( ОГРНИП: 319784700156839 ), сейчас же, работающего от лица ФОП Торб'як Тетяна…

Как у меня украли 600 тысяч с карты, а «Тинькофф» нарушает федеральный закон

Спойлер: я не вводил никуда код, не переходил по ссылкам и не сообщал данные карты.

Завод по производству идей. Как работают акселераторы, зачем они нужны стартапам и куда идти с идеей прямо сейчас

По данным Startup Genome, 9 из 10 стартапов терпят неудачу. Возможных причин «смерти» много: недостаточно протестированная гипотеза, неподтвержденная юнит-экономика, неверная стратегия или просто неудача в подходе к продажам.

Мы сделали бот, который печатает и отправляет ваши фото маме. В 2 клика
Катя со свежими фотками для родителей

Мы запустили Kind Bot — доброго бота, которому в 2 клика можно скинуть свои фотки. Он их напечатает и отправит по почте вашей маме. Или другому близкому человеку.

Хочу кухню как у подруги: зачем в Циан сделали поиск квартир по фото

Рассказывает Юлия Зыкова, руководитель команды «Аудитория» в Циан.

МТС не удалила привязанные к номеру персональные данные владельца после перехода номера к другому человеку

Какое-то время я пользовалась телефонным номером МТС, годах в 2015-18х. Номер юзался только для мессенджеров, симку в поездке вынула и куда-то задевала, в итоге номер перешел другому человеку. На звонки номер не отвечал, абонент был не абонент. В 2019 узнавала в салоне, можно ли его выкупить, сказали - увы, уже 2х владельцев сменил. Ну нет и нет.…

Бизнес — как ребенок: как мамы совмещают свое дело с заботой о детях

Как совмещать бизнес и семью? Ко Дню матери своими историями поделились бизнесвумен, которые работают c ЮKassa и занимаются детьми. Читайте, как им удается сохранять жизненный баланс и добиваться успеха.

ТОП-17 ошибок, которые съедают конверсию лендинга на завтрак
Возник по просьбе бразильских банкиров и стал любимым напитком солдат во время Второй мировой: история Nescafe Статьи редакции

В 2021 году Nescafe — крупнейшее подразделение Nestle и бренд, который оценивается больше чем в $20 млрд. По собственным данным компании, в мире каждую секунду выпивают более 5000 чашек напитка.

Дегустация Nescafe National Museum
Новый пролетариат

Очень давно один из классиков написал ёмкую по тогдашним временам фразу «пролетариату нечего терять, кроме своих цепей» Сейчас сложно понять её суть, но тогда она была понятна всем. Рабочий обладал только своими «руками» и это было единственное, чем он владел, абсолютное большинство жило от зарплаты до заплаты в арендованном жилье и не обладала…

null