Как производитель станков с ЧПУ за 3 месяца вышел из кадрового кризиса, выстроил новую систему управления и поднял уверенность в себе с уровня 5 из 10 до уровня 10 из 10

История компании началась не с инвестиций, готовой команды и прописанной стратегии. Олег Игнатенко, собственник Savinsname, сам собрал первый станок, разместил его на Avito — и продал за 15 минут. Так начался рост.

Компания выросла с небольшой мастерской в 36 м² до производственной площадки около 3000 м². На момент обращения бизнес готовился к дальнейшему расширению ещё примерно на 2000 м². В команде было уже больше 70 человек, общая рентабельность — не ниже 20%, при этом по разным продуктам экономика отличалась: где-то нулевая, где-то до 60%.

На момент обращения Savinsname уже обладала сильной продуктовой базой: собственной линейкой станков, технической экспертизой, развитым сервисом, обучением клиентов и собственными разработками.

Компания стояла у истоков рынка доступных станков с ЧПУ в России и стала законодателем мод в этом сегменте. Первые модели стоили 50–100 тыс. ₽ против 600–800 тыс. ₽ у конкурентов. За годы работы через компанию прошли около 10 000 клиентов. Сегодня около 80% конкурентов — это бывшие клиенты Savinsname, которые освоили производство на её станках и открыли собственный бизнес.

К моменту, когда команда выросла до 70 человек, компания продолжала работать по тем же принципам, что и при 10–15 сотрудниках. Собственник лично проводил собеседования, держал в голове состояние команды и принимал большинство решений интуитивно.

HR-функции не существовало. Подбором занимались руководители подразделений: мастер производства, руководитель отдела продаж и руководитель маркетинга. Кандидатов оценивали только по профессиональным навыкам. Софт-скилы, личностные качества и совместимость с командой не анализировались.

Средний срок работы сотрудника составлял около пяти лет. Люди постепенно выгорали и уходили, но систем адаптации, наставничества и удержания в компании не было.

Одновременно бизнес готовился к следующему этапу роста. Собственник вёл переговоры о выходе на новый сегмент рынка, который увеличивал его ёмкость на 60–70%, и планировал инвестировать 60–70 млн ₽ в запуск производства рам для станков. Для этого компании предстояло перейти на общую систему налогообложения, где налоговая нагрузка возрастала с 13% до 47%. Чтобы сохранить рентабельность, требовался кратный рост выручки.

Триггером обращения стал уход директора по развитию — сотрудника, который закрывал сразу 2–3 направления и несколько лет частично снимал с собственника операционную нагрузку. После его ухода Олег Игнатенко не нашёл ему замены и вернулся к ручному управлению восемью-девятью направлениями одновременно.

Изначально Олег формулировал задачу узко — «найдите нам людей»: закрыть вакансии и помочь с подбором, как агентство по поиску персонала. В ходе диагностической встречи запрос был переформирован: проблема не в количестве кандидатов на рынке, а в отсутствии системы — найма, адаптации, мотивации и управленческой структуры, под которую эти люди могли бы встать.

Собственник на старте не считал, что компании в 70 человек нужен отдельный HR-специалист: «Мне казалось, что HR — это тот человек, который нужен, где очень много людей». Решение войти в трёхмесячную программу «Команда 2.0. Формула эффективности» в формате бизнес-кемпа было принято при понимании, что строить систему придётся не «под людей», а собственнику под себя самого, пересматривая управленческую структуру и роль каждого руководителя.

Компания прошла первую ступень программы «Команда 2.0» в HR-Академии Эллы Детковой — трёхмесячный практикум в формате еженедельных живых встреч с разбором домашних заданий и индивидуальным трекингом внедрения. От Savinsname в программе участвовал собственник лично, технический директор и финансовый директор, и это помогла посадить всю управленческую команду в «одну лодку».

Модуль 4. Адаптация и наставничество

Модуль 5. Удержание и культура

Формат — бизнес-кемп: еженедельные встречи, на каждой — разбор предыдущего домашнего задания и новый блок методологии. На внедрение каждой темы у собственника уходило 3–4 часа в неделю сверх операционной работы. Программа сопровождалась закрытым чатом, материалами, чек-листами, шаблонами и калькуляторами; по каждому внедрённому шагу собственник получал детальную обратную связь по итогам недели от HR-экспертов и бизнес-инженеров.

Особенность участия компании Олега — они зашли в программу без штатного HR. Одновременно в компании происходила кадровая трансформация и кардинальные изменения рынка: увольнение коммерческого директора, антирекордный месяц по обороту за 5 лет, рост кликфрода / парсинга лидов, всплеск негативных отзывов. Программа и кризис шли параллельно, что сделало внедрение более тяжёлым, но и более показательным.

Главный измеримый результат, который сам собственник назвал ключевым, — это не конкретный найм, а восстановленная управленческая уверенность: с 5 баллов из 10 (на которые она упала за «кризисный» год) до привычных для Олега Игнатенко 10 из 10 - то есть полное восстановление за один 3-х месячный практикум.

На входе был кадровый кризис и четкое понимание, что старая модель больше не держит бизнес.

На выходе появилась понятная точка Б:

Олег сформулировал новый принцип: компания делает то, что нужно сотруднику, и ждёт, что сотрудник делает то, что нужно компании.

Если человек работает в общем курсе — с ним строятся отношения, ему помогают, его поддерживают.

Если человек сбивается с курса, это больше не игнорируется и не замалчивается.

Так в компании начал формироваться другой уровень управленческой зрелости: не жёсткость ради жёсткости, а честная рамка взаимной ответственности.

На вопрос, какой личный эффект дала работа, Олег ответил коротко: уверенность в себе.

Это ключевой результат.

Появилась уверенность, что людей можно искать на рынке.Появилась уверенность, что сильные кадры есть.Появилась уверенность, что компания может не держаться за тех, кто больше не соответствует этапу развития.Появилась уверенность, что кадровую систему можно выстроить, а не терпеть её отсутствие.

В процессе работы стало понятно, что у Savinsname есть не только проблемы.

Есть сильный продукт.Есть производственная база.Есть предпринимательская энергия.Есть опыт быстрого роста.Есть забота о людях, просто раньше о ней не говорили.Есть потенциал для создания сильной репутации компании.Есть основа для укрепления корпоративной культуры.

Раньше часть этих сильных сторон воспринималась как «ну это же нормально, мы просто так работаем».

После работы они стали управленческими активами.

До начала сотрудничества с HR-Академией, HR воспринимался как функция для больших компаний.

После работы стало понятно: HR нужен уже сейчас, потому что компания находится в точке перехода.

Не когда будет 1000 человек.Не когда всё станет совсем сложно.А сейчас — когда нужно готовить управленческую систему под новый масштаб.

За три месяца работы Savinsname перешла от кадровой неопределённости к понятной управленческой рамке.

Этот проект был не про «подбор персонала».

Он был про переход собственника и компании на следующий уровень управленческой зрелости.

Так Олег описал личный результат работы.

Для производственного бизнеса на этапе роста это не «мягкий» эффект. Это управленческий актив.

Потому что уверенный собственник быстрее принимает решения, точнее видит людей, не держится за слабые звенья, сильнее транслирует правила и способен строить компанию не вокруг собственного ручного контроля, а вокруг системы.

Элла Деткова, предприниматель, основатель HR-Академии, международный эксперт по построению команд и управлению персоналом

📞 +7 989 839 84 87

✉ Telegram: @Ella_Detkova

📧 Detkova.Ella@gmail.com

🌐 elladetkova.com