Вторник, 15:00, план не выполнен восьмой месяц подряд — а весь отдел продаж пьёт кофе с генеральным директором

Пятничная колонка | Алексей В. Ситников

Разгар рабочего дня. Завод, входящий в международную корпорацию. План продаж выполняется на уровне 60% — и это не разовая просадка, а картина последних восьми месяцев. Менеджеры по продажам получают фикс в 200 000 рублей в месяц вне зависимости от результата. Коммерческий директор с окладом около миллиона рублей продолжает работать, будто ничего не происходит. А в 15:00 во вторник генеральный директор садится пить кофе с этим же отделом продаж — тем самым, который план не выполняет.

И это ещё не вся картина. На производстве в это же время — свои проблемы: оборудование ломается чаще, чем должно, капитальные проекты срываются по срокам и вылетают из бюджета. Разные цеха, разные люди, разные оправдания — а симптом один и тот же.

Если вы дочитали это без внутреннего протеста — вероятно, вы либо сами руководитель такого типа, либо давно смирились, что «так везде». А теперь давайте разберём, что здесь произошло на самом деле — не с точки зрения морали, а с точки зрения механики управления.

Легко списать провал плана продаж на «сложный рынок», а проблемы на производстве — на «изношенное оборудование» и «объективные сроки поставок». Оба объяснения удобны именно потому, что снимают вопрос с конкретного человека и перекладывают его на обстоятельства. Но когда одновременно и продажи не выполняют план восьмой месяц, и производство систематически срывает капитальные проекты, и никто в обоих случаях не несёт за это никакой личной ответственности — это уже не совпадение двух независимых трудностей. Это один и тот же управленческий паттерн, повторяющийся на разных уровнях компании, потому что он спускается сверху.

А сверху в этой компании — генеральный директор, для которой обеспечение результата является прямой должностной функцией, а не одной из многих задач. Если на двух разных направлениях бизнеса ответственность системно не долетает до конкретных фамилий, вопрос не «что не так с продажами и что не так с производством». Вопрос — что не так с тем, кто должен был выстроить систему, где ответственность долетает.

Есть простой психологический механизм: подчинённые считывают не то, что говорится на собрании, а то, кому и когда руководитель уделяет своё время и внимание. Внимание бывает трёх типов — положительное, отрицательное и его отсутствие, — и отсутствие внимания человек переживает тяжелее, чем даже отрицательное. Из этого прямое следствие: то поведение, рядом с которым вы физически присутствуете в тёплой, расслабленной обстановке — вы этим присутствием подкрепляете, вне зависимости от того, что говорите на словах.

Но здесь стоит пойти на шаг глубже и спросить не только про отдел продаж, а про саму генеральную директору: почему в принципе выбирается кофе, а не сложный разговор? Ответ неприятный, но он и есть суть проблемы. Разнести план на планёрке, поставить вопрос ребром коммерческому директору, дойти до решения об увольнении при отсутствии результата восемь месяцев подряд — это дискомфортные, конфронтационные действия. А сесть выпить кофе с командой — комфортное, тёплое, безопасное для отношений действие. Когда руководитель регулярно выбирает второе вместо первого, это не про заботу о людях. Это про то, что должность обязывает к неприятным разговорам, а человек эти разговоры системно избегает — и находит для этого социально приемлемую форму, которая внешне выглядит даже как забота о команде.

Прямая обязанность первого лица компании — обеспечить результат, и это включает готовность к непопулярным решениям: жёсткому разговору, кадровым перестановкам, увольнению людей с высокими окладами, если результата нет длительное время. Когда эта функция не выполняется, происходит ровно то, что описано в кейсе: коммерческий директор с окладом в миллион продолжает работать восьмой месяц без результата — не потому что заменить его некем, а потому что для этого требуется решение, которое неприятно принимать. Производственные руководители не отвечают за срывы капитальных проектов — не потому что спрос с них невозможен, а потому что спрашивать неприятно и требует конфликта.

Ответственность в компании — это не абстрактная корпоративная ценность из презентации о ценностях. Это конкретная привычка первого лица регулярно задавать неприятные вопросы и доводить их до логического решения, даже когда проще выпить кофе и сделать вид, что всё под контролем, потому что настроение в коллективе хорошее.

Внимание руководителя — это не про доброту и не про чёрствость. Это ресурс, который вы либо инвестируете в то поведение, которое нужно бизнесу, либо тратите на то, чтобы всем, включая вас самих, было спокойно и тепло — независимо от того, что происходит с результатом.

А вы можете честно вспомнить: когда в последний раз вы откладывали неприятный разговор о невыполненном результате, заменяя его чем-то более комфортным — и что в итоге это решило?