Отдел продаж перебран дважды, а конверсия та же. Значит, диагноз ставили не на том этаже
За последние годы я слышала от собственников две просьбы чаще всех остальных: «подкрутите нам скрипты» и «дайте работающие KPI для менеджеров». Обе звучат разумно, обе про инструменты — и почти всегда к этому моменту компания уже прошла два круга.
Собственник компании, продающей оборудование, к нашей первой встрече успел оба. Сначала он год искал людей: увольнял менеджеров, проработавших два-три месяца, набирал новых, подключил внешнего рекрутёра. Ни один не устраивал. Потом решил, что дело в системе: разобрали работу лучшего продавца, прописали скрипты и этапы, завели поля в CRM, поставили прослушку звонков. Результата это не дало, зато двое из действующей команды оказались на грани увольнения.
Разрыв никуда не делся: один менеджер стабильно продавал на десять миллионов, остальные — на три-пять.
Ко мне он пришёл с задачей «найдите толковых людей и внедрите систему, чтобы все продавали как он». Оказалось, что дело было не в людях и не в системе. Что там выяснилось на самом деле — разбирала отдельно . Здесь важно другое: два круга были пройдены впустую, потому что диагноз оба раза ставили не на том уровне.
Два этажа, на которых ищут причину
Когда продажи встают, смотрят в два места. Первое — люди. Навыки, мотивация, работа с возражениями. Отсюда бесконечный найм: ищем таких же, как лучший. Почему это упирается в потолок — разбирала в статье про клонирование звёздных продавцов.
Второе — процессы. Скрипты, воронка, CRM, контроль. Отсюда попытка стандартизировать лучшего и раздать остальным. Почему система тоже перестаёт давать рост — здесь.
Оба этажа дают эффект. И оба его исчерпывают, причём одинаково: сначала показатели идут вверх, потом застревают, потом откатываются.
Компания начинает докручивать — усложнять воронку, добавлять скрипты, усиливать контроль, менять показатели. То есть делает с системой ровно то же, что раньше делала с людьми: пытается усилить уже существующую конструкцию.
Докручивание не помогает по простой причине. Система продаж умеет одно — воспроизводить логику, из которой она собрана. Она отвечает на вопрос «как правильно делать» и никогда — на вопрос «почему мы считаем это правильным».
Этаж, который не записан нигде
Между стратегией бизнеса и инструментами есть уровень, который в компаниях обычно не зафиксирован. Я называю его моделью работы с клиентом — в методологии это онтология продаж, но термин здесь не главное.
Модель отвечает на два вопроса: кем ваша компания на самом деле считает клиента и что она считает результатом сделки.
Это не миссия и не ценности. Это рабочая установка, из которой уже выведено всё остальное: какие вопросы менеджер задаёт на первом касании, что он считает хорошим разговором, в какой момент выставляет счёт, за что его хвалят на планёрке. Записана она обычно нигде и живёт в голове собственника — часто в том виде, о котором он сам не подозревает.
Отсюда неприятный для управленца вывод: пока модель не пересмотрена, любые инструменты будут закреплять то, что уже есть. Найм даст таких же людей. Скрипты — те же разговоры. KPI — те же действия.
Четыре модели и признаки того, что вы не в своей
Моделей больше четырёх, и в жизни они смешиваются. Но для самодиагностики этих четырёх хватает.
1. Клиент — покупатель. Задача: довести до оплаты.
Уместна, когда цикл сделки короткий, товар понятный, а решающие аргументы — цена, наличие и скорость.
Так работал интернет-магазин мебели, с которым мы начинали с конверсии звонка в 4,73%. Менеджеры отвечали на вопрос «сколько стоит», называли цену и прощались. Формально всё правильно: клиент спросил — ему ответили.
Симптомы, что вы в этой модели, а клиент — уже нет:
- сделки уходят к тем, кто дешевле на пятьсот рублей, и противопоставить этому нечего;
- менеджер не может внятно объяснить, почему покупать у вас, кроме условий;
- повторные продажи не складываются в процесс — каждый клиент обходится как первый.
2. Клиент — покупатель сложного продукта. Задача: подобрать правильное решение.
Уместна, когда клиент рискует ошибиться и на самом деле покупает снятие этого риска.
В компании со сложными длинными b2b-продажами мы разбирали, чем сильные менеджеры отличаются от средних. Собрали двадцать компетенций, провели оценку 360 и посчитали корреляцию с финансовым результатом. Выяснилось, что коммуникативные навыки, на которые все смотрят при найме, на результат почти не влияют. Влияет способность разобраться в задаче клиента и удержать длинный процесс.
Симптомы несоответствия:
- вы бесплатно считаете, проектируете и подбираете, а покупают в другом месте;
- сильные эксперты выгорают и постепенно начинают работать «на отвяжись»;
- средний чек растёт, а маржа — нет.
3. Клиент — партнёр по обороту. Задача: чтобы у него не было сбоев.
Уместна для регулярных отгрузок, дилерских сетей, сервиса.
Здесь встречается характерная история. Фабрика вкладывает деньги в обучение своих дилеров: оплачивает программу, собирает людей, организует. Дилеры до середины курса доходят примерно наполовину, домашние задания не делают, инструменты не внедряют. Фабрика делает вывод, что дилеры ленивые. На самом деле фабрика продаёт им развитие, а они покупают у неё бесперебойную отгрузку — они в другой модели, и обучение в неё не помещается.
Симптомы несоответствия:
- отдел продаж давно превратился в отдел обработки заявок;
- новых клиентов не появлялось несколько лет, а рост есть только там, где вырос сам клиент;
- никто не может сказать, что будет с выручкой, если уйдут два крупных партнёра.
4. Клиент — партнёр по развитию. Задача: чтобы вырос его бизнес.
Уместна, когда ваш продукт прямо влияет на результат клиента, а цикл длинный.
Самый наглядный пример — корпоративный мерч. Можно продавать футболки и кружки к одному мероприятию: быстрая сделка, минимум коммуникаций. А можно год за годом собирать программу для сотрудников, партнёров и клиентов, встраивая её в корпоративную культуру заказчика. Товар в обоих случаях один и тот же. Модель — разная, и требования к менеджеру не пересекаются вообще.
Симптомы несоответствия:
- вы вкладываетесь глубоко в тех, кто об этом не просил: цикл сделки растёт, чек — нет;
- один-два менеджера делают результат, а остальные не могут это повторить, сколько их ни учи;
- на вопрос, чем вы отличаетесь от конкурента, отвечаете словом «подход».
Три расхождения, которые встречаются чаще всего
Компания работает как продавец, а клиент давно покупает партнёрство.
Главный признак — суперпродавец. Если один человек делает втрое больше остальных и делает это не по регламенту, он не гений: он единственный, кто интуитивно перешёл в другую модель. Именно это было в истории с оборудованием, с которой начинается статья.
Компания строит партнёрство там, где клиент хочет просто купить.
Длинные вежливые переговоры, глубокое выяснение задач — и уход к тому, кто выставил счёт в тот же день.
Внутри одной компании сегменты требуют разных моделей, а система одна на всех.
Признак: по одному каналу конверсия нормальная, по-другому провал, и никто не может объяснить почему. Обычно это значит, что разным сегментам (например, рознице и опту) продают одинаково.
Замер, который можно сделать в сегодня.
Возьмите пять записей первых разговоров с новыми клиентами. Разметьте все вопросы менеджера на две группы:
- про продукт и сделку — что нужно, какой объём, какой бюджет, к какому сроку, какой цвет;
- про бизнес клиента — как он зарабатывает, что у него сейчас не получается, кто принимает решение, что для него риск.
Посчитайте долю вопросов второй группы. Если она меньше пятой части — вы работаете в модели «клиент-покупатель», как бы вы её ни называли на стратсессии и что бы ни было написано у вас в книге продаж.
Второй замер из тех же пяти разговоров: сколько закончились согласованным следующим шагом, а сколько — обещанием выслать коммерческое. Второе не этап воронки. Это её обрыв.
Что с этим делать
Модель работы с клиентом выбирается не под продукт. Один и тот же товар продаётся в любой из четырёх — вопрос в том, как ваш клиент принимает решение и за что он готов платить сверх цены. Инструменты собираются после этого выбора. Никогда наоборот.
Ваши менеджеры на первом касании больше спрашивают про продукт или про бизнес клиента?
Ответьте по последнему разговору, который слышали сами, а не по тому, что написано у вас в стандартах.
Если хотите проверить себя не на ощущениях: пришлите мне расшифровку одного разговора или ваш чек-лист оценки звонка. Отвечу, какую модель он на самом деле обслуживает — часто это не та, которую в компании считают своей.