Как нанимать людей сильнее себя и сохранять управляемость бизнеса

В конце XIX века французский шеф Огюст Эскофье нашел способ управлять десятками людей так, чтобы результат их работы не зависел от того, кто именно вышел на смену. Он разделил кухню на специализированные участки, установил строгую иерархию и закрепил за каждым сотрудником свою зону ответственности.

Система оказалась настолько устойчивой, что ее принципы используют больше 100 лет. По той же логике строятся многие процессы в производстве, торговле и крупных сетевых компаниях: стандарты позволяют масштабировать бизнес, сохраняя управляемость.

Но что происходит, когда компания вырастает настолько, что собственнику приходится нанимать руководителей, которые разбираются в своей области лучше него?

С этой задачей столкнулась Гульбану Майгарина — основательница сети ресторанов быстрого питания Lanzhou, выпускница тренинга «Команда» тренинга «Команда»Павла Гительмана.

До запуска Lanzhou Гульбану около 20 лет занималась домом и тремя детьми и никогда не работала в найме. В 2017 году, во время семейного кризиса, она продала дом за $450 000, и часть этих денег ушла на первый ресторан. Он открылся в Алматы 5 января 2018 года. В мае того же года сеть продала первую франшизу.

Сегодня Lanzhou — это:

В одной компании работают тысячи линейных сотрудников, десятки франчайзи и небольшая команда топ-менеджеров.

Можно ли управлять ими всеми по одним правилам?

Кадровый голод среди профессионалов растет, и теперь уже компании стоят в очереди за сильными людьми. Опытный руководитель направления без работы не остается и сам выбирает компанию, где сможет в полной мере применить свои таланты. Научиться управлять такими людьми — с этим запросом Гульбану пришла на тренинг «Команда» в январе 2026 года.

Цену старого подхода она знает по собственному опыту. Несколько лет назад компания рассталась с сильным специалистом: найти к нему подход тогда не получилось. В 2026 году в команду пришёл профессионал, которого Гульбану искала 8 лет. Рабочие разногласия возникают и сейчас, но теперь собственница управляет ими осознанно: понимает, в какой момент уместнее взять паузу и как обойти острые углы, сохранив рабочий контакт.

С разными группами сотрудников Lanzhou работает на разных условиях. Линия и франчайзи работают по стандарту, который не обсуждается. Линейные сотрудники при этом получают в ответ конкретные обязательства компании.

Топ-команда получает общую цель и свободу в том, как к ней прийти.

Задача собственника — заранее провести границу между этими режимами и не смешивать их.

Франчайзи обязаны работать по тем же стандартам, что и собственные рестораны: любое отступление бьет по качеству и репутации всей сети.

Партнёрам, которые не готовы работать под флагом сети, Гульбану прямо предлагает отказаться от сотрудничества. Но жесткость не означает глухоту: когда компании нужно мнение франчайзи, она собирает их на стратегическую сессию, и решение принимают вместе.

Что это даёт: около 80% ресторанов сети принадлежат франчайзи, но все они работают по единым стандартам компании.

Вертикаль в Lanzhou работает в обе стороны. От линии компания требует соблюдения стандартов, но и сама берет на себя обязательства перед теми, кто внизу. Зарплату первым получает линейный персонал, офис и топ-менеджеры — последними: линейные сотрудники финансово защищены меньше всех. Внутри сети работает карьерный лифт — с позиции помощника повара можно дойти до шефа.

Результат: через внутреннее обучение компании прошли около 1 200 человек, а опыт работы в Lanzhou ценят другие заведения восточной кухни.

С топ-менеджерами Гульбану выстраивает горизонтальное управление. Собственник, которому не нужно спускаться ниже уровня топов, получает от команды не только исполнение — люди сами подсказывают, что делать дальше.

Что изменилось: в 2026 году в топ-команду пришли два сильных специалиста. Гульбану связывает это с собственными переменами: когда собственник меняет отношение к людям и начинает ценить их профессионализм, к нему приходят другие люди — и остаются.

Стандарт для линии можно прописать. Как удерживать топов, в регламент не впишешь — здесь у Lanzhou свой набор инструментов.

Высокую зарплату сильному специалисту готова предложить любая крупная компания, поэтому в Lanzhou делают ставку на общую цель.

Один из новых топ-менеджеров получил задачу поднять продажи на 40% за определённый срок и инструменты для нее: автоматизацию, IT-системы, большую команду. В крупной сети эффект любого решения виден сразу — и рост, и падение. В большой компании другие и результаты, и значимость работы — это и становится для специалиста главным аргументом.

Что уже видно: за полгода специалиста узнали за пределами города, и его пытаются переманить. Гульбану объясняет это масштабом проектов в Lanzhou и видит главный мотив специалиста в признании и реализации таланта.

Другой руководитель работает удаленно и без графика с 9 до 18. В какое время суток и в какой день недели он двигается к цели, собственницу не интересует: стороны четко договорились о результате. По сути, это сделка на равных: компания получает результат, специалист — свободу распоряжаться временем.

Что видит собственница: руководитель вовлечен в задачи без контроля часов. Гульбану предполагает, что в свободном графике отдача выше, чем была бы при работе с 9 до 18.

Сильным специалистам Гульбану предлагает автоматизировать свой участок, сократить участие с 10 часов до 4–5 и взять дополнительные проекты — она работает с другими компаниями как консультант и может привести еще 2–3 таких клиента.

Одному из топ-менеджеров она предлагает следующий шаг: если работа пойдёт успешно, они создадут общую консалтинговую компанию, где специалист станет соучредителем с долей.

Перспектива: консалтинговая компания и дополнительные проекты пока обсуждаются. Но путь к росту дохода специалисту обозначен заранее, и проходит он через проекты собственницы.

Масштаб задачи, свобода и перспектива — три вещи, которых сильному специалисту не даст одна зарплата.

Такое предложение подходит не каждому. Операционисты хорошо выполняют рутинную работу, и им нужна понятная зона. Талантливые специалисты готовы принимать нестандартные решения и брать больше ответственности — им компания и предлагает рост, свободный график и долю в будущем деле. Часто такой человек разбирается в своей области лучше собственника:

Отличить одних от других помогает простой критерий: результат сотрудника Гульбану сравнивает с тем, о чем договорились. Кто стабильно делает больше, набирает новые знания и опыт и со временем стоит других денег. По тому же принципу можно разделить производственную смену и технолога или менеджеров по продажам и руководителя направления.

Тренинг «Команда» Тренинг «Команда» Гульбану выбирала по принципу, которым руководствуется всегда, — покупать результат. Она посмотрела, кто уже прошёл обучение, и увидела собственников, сильных в управлении и коммуникациях с людьми.

Главным открытием двух дней стало собственное эго. 50 владельцев бизнеса, у каждого своя значимость на рынке, должны были сесть на позицию учеников — и за 2 дня стать одной командой.

Среди участников были и топ-менеджеры крупных корпораций. Они напомнили собственникам, что в их компаниях работают такие же люди с теми же эмоциями и что руководителям с ними бывает сложно. Для Гульбану вся программа выстроена вокруг этой мысли: работать с командой эффективно и при этом сохранять человеческое лицо.

Из твердых инструментов тренинга «Команда» она выделяет сессию обратной связи — один из самых сильных способов узнать своих сотрудников. Горизонтальному управлению Гульбану продолжает учиться: в кризис часть решений по-прежнему приходится принимать авторитарно.

Эскофье навел порядок на кухне через иерархию. Гульбану Майгарина сохранила ее для линии и добавила второй режим для людей, которые принимают решения. Сейчас Lanzhou готовится к выходу на рынок США, и вопрос, с кем компания будет работать дальше, для Гульбану нужно решать заранее:

Учиться этому Гульбану продолжает сама. Тренинг «Команда»Тренинг «Команда» она советует проходить повторно — хотя бы раз в два года, а при активном развитии компании раз в год: с каждым разом собственник слышит его по-новому, потому что меняется сам.

Больше кейсов в Gitelman Journal: