Обсуждали с клиентом причины низкого уровня продаж. В разговоре вытащили, что внутри компании все по-разному понимают, какой продукт мы продаём. А ещё, что он зависит от типа клиента и уровня сотрудника. В рамках одной сделки мы работаем с исполнителями разного уровня, и каждому должны «продать». Директор покупает похвалу от собственников, руководитель отдела - возможность воткнуть KPI сотрудникам, а сотрудник предпочёл бы избежать всего этого. Внешние условия постоянно меняются, и продукт тоже должен регулярно дорабатываться. Но зато в компании есть понимание, что продукт и товар - разные вещи)
Отсутствие единого понимания влияет на скорость взаимодействия между сотрудниками и отделами, создавать конфликты приоритетов и негативно сказываться на уровне выручки. Нашей компании необходимо договориться о том что, кому и как мы продаем.
Какие проблемы клиента решать
В теории ограничений разработка описания продукта - часть процесса «формирование предложения ценности». Мы начинаем с сегментирования и заканчиваем описанием процесса продажи. И, конечно, важная часть — разработка самого предложения ценности.
Чтобы понять, чтобы такого продать, принято думать над тем, какие проблемы клиента мы можем решить. Это неплохой путь, но он стандартный. По нему идут все и приходят к похожим выводам. Похожие предложения плохи тем, что частенько начинают конкурировать ценой, а демпинг приводит к ухудшению для всех. Вы начинаете продавать дешевле, конкуренты тоже, и все, кроме тех, кто обанкротился, начинают зарабатывать меньше. Исключение - когда компания намеренно выжигает конкурентов, а потом поднимает цены.
ТОС предлагает добавить такие вопросы: «какие проблемы мы создаём нашим клиентам», и «какие проблемы мешают клиенту зарабатывать больше». Мы сами причина этих проблем, и их проще всего решить. И чаще всего решение не требует дорогостоящей доработки товара. Нам нужно изменить свою политику, это быстрее и дешевле.
При этом со стороны конкурентов эти изменения выглядет довольно странными. Вы меняете сложившиеся стандарты работы отрасли, и как-будто бы делаете себе хуже. Все же любят best practice (что не так с best practice в этой статье).
Пример "Автоматизация под заказ"
Некоторые компании, внедряющие системы автоматизации, сначала очень долго пишут длиннющее ТЗ, потом начинают доработку на восемь месяцев, а потом внедрение всего и сразу ещё на три. Как следствие, они вынуждают клиентов вечность ждать первых результатов. А при этом за восемь месяцев может произойти много изменений, и реализованное ТЗ окажется хотя бы частично устаревшим. А внедрение изменений сразу по всей компании, кошмарит систему, и выполнение клиентских заказов встаёт колом. Особенно остро эти проблемы сказываются на компаниях, которые уже в кризисе и ей срочно нужно хоть что-то улучшить.
Если вы такая компания, подумайте насчет использования гибких подходов. Отгружать и внедрять результат по частям. Начиная с тех, который дадут быстрые улучшения для клиента. (Похоже уже даже ГИСы по ПП-676 разрешили разрабатывать итеративно!)
Пример "Скидка за объем"
Мы производитель недорогих продуктов питания. Наши клиенты — это большие торговые сети и небольшие магазины у дома. Мы даём заметную скидку за объём. Торговые сети без проблем могут позволить себе закупить большой объём, для них он оправдан. Получая скидку от нас, сети имеют хорошую маржинальность на нашем товаре. Цена на товар определена и не может быть изменена продавцом. Небольшие магазины оказываются перед выбором между плохим и очень плохим вариантом. Первый вариант - они вынуждены закупать мало и довольствоваться маленькой маржой. Второй вариант – закупать большой объём, но так как прогнозы не сбываются, то и без того ограниченные оборотные средства оказываются заморожены, плюс срок хранения может выйти и придётся списать часть товара.
Давая скидку за большой объём, мы создаём проблемы нашим маленьким клиентам. Плохо ли это для нас? Мы можем сесть и посчитать, а какие клиенты приносят нам больше денег? Для больших сетей мы капля в море, а для маленьких магазинчиков мы большая часть ассортимента. Что мы можем сделать? Мы можем изменить правила расчёта скидки, и давать её не за разовый объём, а за период. Мы можем заключить договор на сумму без привязки к номенклатуре и отгружать частями необходимые позиции по потребности. Кто-то, возможно, решит отказаться от скидки за объём. Я не предлагаю всем, кто даёт такую сидку, срочно идти пересматривать ценовую политику, это лишь пример того, что такое «проблемы, которые мы сами создаём клиентам».
Пример "Время заселения"
Ещё пример. У большинства гостиниц время выселения 12.00, время заселения 14.00. Но далеко не всем подходит такое время, и гостям приходится ждать заселения, либо ходить с чемоданами после выселения.
Есть славный горнолыжный курорт Шерегеш. Я останавливалась там в разных гостиницах, чаще всего время заезда и выезда стандартное - 12.00 и 14.00. Для меня это очень удобно. Я люблю выезжать из Новосибирска утром, но пока все соберутся, время сдвигается ближе к обеду, и в итоге я приезжаю вечером. Раньше я выезжала вечером и приезжала суперранним утром. Я ни разу не приезжала в Шерегеш в районе обеда.
В день отъезда мне нравится немного покататься, перекусить и выезжать ближе к обеду. Но тогда я должна выселиться из номера сразу после завтрака без возможности комфортно переодеться после катания.
Возможно заметное количество гостей AYS и LASKA выбирает похожее расписание, и они решили не делать как все. В этих гостиницах время заезда и выезда 17:00 – 19:00. Если у них есть свободные комфортные номера, я скорее поеду к ним.
А вы задумывались, какие проблемы вы создаете своим клиентам? А сейчас?
P.S. Мой канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которые я публикую только там
P.P.S Я люблю сердечки, сердечки - это красиво, и они повышают настроение. А вы любите сердечки?🥰