Мифы и подводные камни в работе с бизнес-консультантами

Привет, я — совладелица крупной амбулаторной сети клиник в Новосибирске, которая входит в топ-100 частных клиник в РФ по обороту. Сейчас мы одновременно перестраиваем контур управления, выходим за пределы города и в смежный сегмент рынка. Такое интенсивное развитие требует привлечения внешнего консультативного ресурса, и за 3 последних года у нас прошло несколько разных (аутсорсинговых и консультативных) проектов с 9 разными консультантами/компаниями.

За это время у меня развеялось несколько мифов и иллюзий относительно того, как выстраивать с ними работу и чего стоит ждать в качестве результата, а чего не стоит. В статье расскажу об этом опыте подробно, если хотите покороче, то более короткий вариант статьи в моем канале в ТГ.

Итак, начнем))

Когда-то я смотрела на выступления Ильи и Балахнина, и думала — «блин, хочу с ним поработать, но, наверное это дорого…». Пришло время, и мы доросли до использования услуг довольно дорогих консультантов, типа Института Адизеса, который обычно работает с компаниями, оборот которых превышает 1,5 млрд. руб. Так что и с Ильей нам тоже удалось поработать, и вот что из этого вышло.

Только за прошедший год мы прошли через 3 консультативных проекта (аналитика в маркетинге и HR, постановка внутренней системы найма топ-менеджеров, разработка новой платформы бренда) , и я обнаружила, что эффективная работа с консультантами — это отдельный навык, и многое находится не в их, а в нашей зоне ответственности.

Начну с того, что нужно разделять консультантов и аутсорсеров.

Темы похожие, но подходы к ним несколько различаются. Например, работа с аутсорсерами требует меньших усилий по отладке взаимодействия и несет в себе меньше рисков неправильного выбора (только время и деньги). У консультантов же задача - не просто что-то сделать и передать нам, как у аутсорсеров, но и поменять наши бизнес-процессы, параллельно обучить менеджеров, как с этим работать. Поэтому и влияние на компанию у них сильнее, и бюджеты выше, и сложностей часто тоже возникает на порядок больше, что на этапе формирования ТЗ, что во время взаимодействия.

Далее предлагаю поговорить про деньги.

Во-первых, есть разные консультанты. Чем более маститое агентство, тем выше ценник, но это совсем не означает, что такое или даже лучше качество нельзя найти дешевле. У меня есть опыт проекта с молодыми ребятами, которые принесли мне много пользы за относительно небольшие деньги, причем с высоким уровнем гибкости и кастомизации продукта.

И, наоборот, иногда лучше заплатить дороже, но получить самую лучшую экспертизу, потому что получается быстрее и качественнее, тогда совокупный эффект окупает затраты быстрее.

И еще есть один момент, в связи с тем, что развелось много «инфоцыган» (в данном случае я так называю тех, кто поставил высокий ценник на основании пройденных курсов по повышению самооценки и того, что многие услуги в этой области сложно сравнить по цене, при этом на самом деле не имеет достаточного уровня квалификации) можно нарваться на низкое качество за «многоденег». Чтобы этого избежать, читайте часть о том, как выбрать консультантов.

Во-вторых, давайте разберемся, что значит «дорого»? Если вы сами можете выполнить эту работу с тем же качеством за адекватное количество времени, то тогда и консультанты не нужны. Если не можете, но вам точно нужно – то правильно не просто смотреть на цену, а считать ожидаемые эффекты от внедрения и риски невнедрения, учитывать, что в отличие от зарплат специалистов здесь вы не платите налоги, ну и транзакционные издержки по внедрению инноваций распределены между вами и консалтерами, причем большая часть лежит на той стороне (я имею в виду опцию модерации, мотивации, организации процессов).

Ну, а дальше подниму несколько вопросов, которые встали перед нашей компанией, когда возникла потребность привлечь ресурс внешних специалистов.

Вообще я всегда проповедовала принцип: сначала формируй мотивацию на обучение, потом давай возможность учиться. Кислые лица сотрудников компаний, которых засылают на тренинги, независимо от их желания, всегда раздражали меня в мою бытность наемным менеджером. Тем более, что такие участники зачастую саботируют процесс и мешают другим.

Но как собственнику компании мне пришлось нарушить свой собственный принцип. Команда не вывозила самостоятельно стратегические задачи, признавать это не очень хотела, от перегруженности и страха увеличивать бюджеты возможность обратиться к консультантам просто не рассматривала. А ситуация с показателями нас как учредителей уже категорически не устраивала. Поэтому консультантов пришлось приводить самим и формировать мотивацию на обучение прямо в моменте.

Как оказалось, сами консультанты в этом не всегда помощники, по крайней мере по умолчанию. Они приходят со своим продуктом и со своим самомнением, и «танцевать танцы с бубнами» настроены не всегда. Более того, бывают обидчивые консультанты, потому что они — тоже люди. Но об этом чуть позже.

В общем, если есть понимание, что команда внутри недостаточно мотивирована, надо обсуждать это с консалтерами, и встраивать в работу по проекту дополнительные движения по вовлечению, убеждению и мотивации участников консультативного проекта.

Чем меньше мотивации у команды, тем больше придется контролировать собственнику и/или СЕО весь процесс консалтинга. Особенно ту часть, которая связана с внедрением. Иначе послушать-послушают, а взять в работу — не возьмут.

Ну а идеально, конечно, сформировать мотивацию заранее, включить команду в процесс поиска и подбора консультантов, формирования ТЗ, и тп. Тогда готовность слушать и слышать пришедших «варягов» будет больше. Хотя гарантий все равно нет. Например, наша тогдашняя директор по маркетингу также восхищалась выступлениями Ильи, с радостью приступила к работе по проекту, а в процессе из-за разности культур и своеобразного подхода к работе команды Paper Planes, быстро свой оптимизм и азарт растеряла.

Сначала я думала, что в большом проекте лучше отдать весь скоуп работы одному подрядчику, и искала универсалов (точнее консультантов более менее широкого профиля), чтобы была единая ответственность за весь результат. Мне казалось, что если «сшивать» между собой разных консалтеров на разные этапы работ, то они будут против или начнут сваливать ответственность друг на друга, если что-то пойдет не так.

Но более эффективным себя показал, наоборот, диверсифицирующий подход. На каждый этап проекта мне больше понравилось искать отдельную компанию, которая является специалистом/экспертом именно в этой области. Универсализация дает упрощение на этапе согласования договоров и в части организационных моментов, но на этом ее плюсы заканчиваются.

Если найти хороших экспертов в своем деле, то обычно они друг от друга нос не воротят, а прекрасно способны быть входами-выходами друг для друга (ну в смысле на свой вход брать результат от предыдущей компании). Более того, если кто-то начинает говорить, что только он может сделать все правильно, я бы хорошо проверила, а не маркетинговая ли это уловка, и не вредит ли это делу. И, если второе, то вообще не связываться с такими «специалистами».

Поэтому придется сделать несколько вещей:

1. Навести справки в отрасли. То есть поизучать, кого сами специалисты в этой сфере считают лучшими, достойными, а кого считают шарлатанами. Мнением только одного источника здесь не обойтись.

2. Спросить либо похожие компании, либо компании, решавшие похожие запросы, с кем работали, почему от кого-то отказались, а кого-то выбрали, как прошло взаимодействие, как оценивают вклад консультантов в получившийся результат. Здесь помогают личные связи или контакты в бизнес-клубах (я вступила в Реформу, и оттуда кстати завела в компанию двух консультантов, результатами работы которых в целом довольна).

3. Изучить сайт и портфолио предполагаемых Исполнителей. Определить, насколько релевантны заявленные кейсы вашей отрасли, задаче, размеру компании и т.д.

4. Запросить рекомендации тех компаний, с которыми работали консультанты. Спрашивать не только про то, как работалось, но и то, а насколько результаты внедрения оправдали ожидания. Понятно, что здесь многое зависит от Заказчика, но, именно количество успешно внедренных проектов много говорит об Исполнителе.

5. Выяснить, кто именно будет работать с вами, из кого состоит команда проекта со стороны консультантов, и плотно с ними побеседовать, чтобы понять их уровень, потому что покупаем мы обычно Илью (как в случае с Балахниным), а делать будет не Илья…

Знаю случаи, когда уровень команды был настолько далек от уровня основателя/медийного лица проекта, что приходилось откатывать назад все договоренности и переделывать работу.

6. Достаточно глубоко погрузиться в метод и способы работы, которые используют консультанты. То есть предварительные переговоры могут занять немалое количество времени, и это нормально. Например, на брендинг я нашла компанию в Реформе. Артем не просто рекламировал свою компанию, а в обучающем режиме рассказывал о том, как формировать платформу бренда, по факту иллюстрируя своим рассказом ту методологию, которую они используют в своей работе. Мне понравились, и содержание, и его манера общения. И я предложила директору по маркетингу взять их компанию в тендер. В результате на них и остановились.

7. При анализе методов, которые использует консалтерская компания, важно выяснить, насколько гибкий подход у потенциальных партнеров. Бывает так, что продукт затачивают прямо под вас, то есть как костюм на заказ шьют (это очень крутой опыт, и далеко не всегда дорогой), но чаще вам будут предлагать конструктор из более менее типовых решений, и вообще не факт, что вам это подойдет. Если вы узнаете об этом уже в процессе, то не факт, что сможете что-то изменить.

Чем больше компания-консалтер и более маститая, тем больше вероятность, что гибкость будет невысокая. А небольшие компании и новички рынка могут оказаться намного более способными и готовыми подгонять под вас свой продукт (под нас, например, продукт прямо делали один раз, и у этого есть свои большие плюсы, хотя и минусы тоже есть).

8. Обязательно сверяйтесь с ценностями и узнавайте о внутренней культуре в компании-партнере. Когда вы нанимаете команду специалистов — это как краткосрочный найм небольшой команды. Она все равно хоть и неглубоко, но заходит вовнутрь вашей компании. Аналогия с наймом человека в штат на самом деле прямая, хотя здесь можно позволить намного больше расхождений. Но все же…

Если ценности и стиль общения не будут совпадать (точнее не будут достаточно комплиментарными, или будут конфликтовать) , то это создаст дополнительные барьеры коммуникации, могут возникнуть проблемы с доверием (а это критично для внедрения) , ну и просто это некомфортно в работе, а там и так будет достаточная доля дискомфорта, зачем добавлять?

У меня была какая-то очень идеалистическая картина мира, что консультанты — это такие суперпродвинутые личностно и профессионально команды (ну раз они учат как работать крупные компании на рынке) , и общение с ними будет строиться исключительно win-win по самым современным канонам, приятно и безоблачно.

Как оказалось, все обстоит очень по-разному. Современности в средствах коммуникации и визуализации там на самом деле обычно много, но к технологичности может легко прилагаться эмоциональность, так как консультанты по большей части творческие люди. Ну и сам процесс изменений комфортным мало для кого является. Так что надо настроиться вот на это:

1. Подписание договора и формирование ТЗ — первый и один из самых важных этапов работы. Именно здесь нужно обсудить всё, и это «всё» отразить в договоре. Если что-то осталось в вашей голове в виде незафиксированных письменно ожиданий, с большой вероятностью это так и останется ожиданиями. Не бойтесь выглядеть глупым, уточнять на берегу, до какого уровня проработки будет вестись работа, что будет форматом результата и т. д. Это не бюрократические задвиги, а понимание того, что будет происходить и чем закончится.

2. Попросите на берегу анонимизированные примеры отчетов, которые вам предоставят в течение и по окончании проекта, и проверьте, что это то, что вам нужно, а не нечто непонятное или нерелевантное.

3. Никогда не оставляйте менее, чем 30% от суммы договора на конец работ. Какими бы хорошими людьми ни были консультанты, 10 или 20% в случае сложного проекта могут не обеспечить достаточной мотивации возиться с доработками, поправками и сопровождением внедрения.

4. Не надейтесь, что консультанты сделают вам все «под ключ». В подавляющем большинстве случаев работа «под ключ» возможна либо в очень простых зонах, либо требует очень сложного предварительного этапа. Скорее всего консультанты будут модерировать процесс, снабжать вас необходимым знаниями по вопросам, проводить аналитику, предлагать решения, обсуждать возникающие проблемы. Но делать конкретно само изменение внутри компании придется тем, кто вошел в команду проекта с вашей стороны, и тем, кто потом будет этим пользоваться и отвечать за те результаты, которые должны улучшить консультанты.

5. Обязательно обсуждайте, насколько далеко зайдут с вами консультанты в процесс внедрения, и за что там будут отвечать. Внимательно смотрите, на каких условиях прописано сопровождение (вы можете думать, что оно входит в стоимость, а может оказаться, что там предусмотрена почасовая оплата с высокой ставкой при превышении какого-то лимита часов) .

6. Никаких «черных ящиков» (взяли информацию на вход и потом через пару месяцев выдали результат без вашего участия) и закрытых договоров (делаем только это и только так и никак больше) — нужны постоянный промежуточный контроль и подкрутка задач. Сейчас все хорошие консультанты работают итерационно, постоянно показывая промежуточные результаты и сверяясь с заказчиками.

7. Сформируйте команду проекта со своей стороны, и сделайте установочную сессию, на которой все участники договорятся о распределении ответственности, этапах и сроках работы, особенностях взаимодействия (какие чаты, в каком составе, форматы разработки и приемки работ и т. д.) . Находите время «снимать вопросы» внутри этой команды: сомнения, возражения и предложения по изменению формата работ.

8. Помните, что консультанты — живые люди, и могут уставать, раздражаться, терять веру в успех, что-то забывать и т. д. Поэтому коммуникацию с ними нужно вести из партнерской позиции, не надеяться, что они будут идеальными, и подстраховывать проект со своей стороны (при этом не давая сесть себе на шею, ну это как с делегированием подчиненным, схема та же) .

9. Если в вашей команде не самые сильные специалисты, и консультанты могут «задавить» их авторитетом, не услышать их робкие попытки прояснить, что может пойти не так и т. д., предусмотрите в формате работ внутренние опросы на тему того, что идет так, а что не так, какие мысли есть по поводу консультативного проекта, и вовремя подруливайте процессом.

10. Если проект важный, будьте готовы как владелец и/или СЕО регулярно подключаться к его обсуждению и саппортить мотивацию и процесс внедрения. Давать зеленый свет, перестраивать приоритеты, добавлять ресурсы, и даже успокаивать недовольных, отчаявшихся или уставших. Ну или влиять на договоренности с партнерами, так как иногда нужен верхний уровень, чтобы снять проблематику или недопонимание.

1. В компании на самом деле есть потребность в тех результатах, которых помогает достигнуть консалтерский проект, и это потребность не только на уровне владельцев и СЕО.

2. Уровень квалификации сотрудников компании достаточен, чтобы воспринять и взять на вооружение то, что приносят консультанты.

3. У вас есть кто-то, на кого «приземлить» новые знания — тот, кто потом будет отвечать за их применение. И этот кто-то мотивирован их применять.

4. У команды есть временной и энергетический ресурс на новые знания и изменения.

5. Не рекомендуется вести несколько проектов одновременно, если в основной состав команды изменений входят одни и те же люди.

Внутри нет нужной компетенции и/или ресурса, и быстро взять доп. людей в команду невозможно, результат нужен раньше.

Не можете найти нужного специалиста в найм (их просто нет в вашем городе, или они не готовы идти в вашу компанию по каким-то причинам, например, потому что она пока маленькая для них)

Необходимо не просто что-то сделать, но и научить команду, вы видите в этом ресурс их профессионального (а может и личностного) роста.

Вам нужна широкая компетенция, которая требует нанять целую команду разных специалистов, и на это у вас нет ни бюджета, ни достаточного объема задач.

1. Уже готовые фреймворки и понимание, какие из них проявили себя максимально хорошо в схожих с вашим случаях, уже не нужно изобретать велосипед. Образцы документов, таблиц, формул расчетов, алгоритмов работы и т. д.

2. Опыт кейсов других компаний. Лучшие практики и инсайдерская информация из компаний-бенчей, на которые вы равняетесь. Напрямую вы ее не получите, но консультанты точно будут пользоваться наработками, которые получили у ваших конкурентов или тех, на кого вы ориентируетесь (впрочем также, как потом будут пользоваться опытом, полученным на вашем проекте) .

3. Модерацию разработки решений по апробированным алгоритмам. Работа команд в этом контексте уже давно является технологией, и есть разные методологии, как правильно организовывать процесс, чтобы он выдавал максимально качественный и оперативный результат. Консультанты обычно в этом спецы (но не всегда, это тоже было моей иллюзией) .

4. Аналитику ваших данных под новыми углами и с более профессиональными выводами (опционально) . К выводам кстати нужно относиться осторожно и стараться смотреть на данные до выводов, так как консультанты могут не учесть какой-то понятной вам, но неочевидной для них специфики. То есть анализ может быть проведен верно, а вот выводы могут быть не совсем корректными.

5. Документальное оформление процесса: презентации, протоколирование и отчеты — то, что занимает довольно большой временной ресурс, и станет потом частью вашей базы знаний.

6. Презентация результатов команде, обучение и мотивация (опционально) .

7. Сопровождение внедрения (опционально) .

Я не претендую на полноту и объективность изложения, так же как на то, что данный опыт и выводы являются истиной в последней инстанции, но очень надеюсь, что этот текст поможет вам более качественно потратить деньги на консультативные проекты или не потратить их там, где этого делать не надо))

Напоминаю, что выжимку из этого текста вы можете найти на моем канале в ТГ, где я пишу о том, как «масштабировать любовь»: создавать человекоориентированную систему управления в растущей компании. Welcome ко мне в гости))