«Skill-based — корпоративное "Лего"»: как построить компанию из навыков

Почему skill-based подход так популярен во всём мире, как он помогает бизнесу адаптироваться к изменениям и какие стоп-факторы ограничивают его распространение в России — редакции нашего блога рассказала Марина Дорохова, лидер направления «Навыки» hh.ru.

— Давай сразу объясним, что такое skill-based простыми словами?

— Это подход в рекрутинге, при котором акцент делается на навыках, знаниях и компетенциях кандидата, а не только на его опыте, образовании и других формальных характеристиках. При традиционном подходе, если мы говорим о найме, работодатель фокусируется на образовании соискателя, проверке его опыта работы.

— Почему skill-based набирает всё большую популярность во всём мире?

— Сразу несколько факторов сыграли свою роль. Главные — ускоренная трансформация экономики и быстро меняющиеся условия, на которые бизнесу нужно реагировать. Компании сталкиваются с новыми вызовами и возможностями, традиционный подход, о котором мы говорили, затрудняет привлечение талантливых кандидатов, которые способны быстро адаптироваться к изменчивым реалиям. На рынке появляются новые виды работ, и они требуют специфических навыков. При этом остаются вопросы к образовательным институтам, которые не всегда способны подстраиваться под BANI-экономику.

В глобальном смысле мы наблюдаем разрастание культуры инноваций и стартапов вследствие технологического прогресса. Приоритеты смещаются в сторону способности сотрудников быстро учиться, понимать, адаптироваться, инновационно мыслить. И здесь skill-based чётко попадает в цель бизнеса.

— Раз мы затронули тему российского бизнеса, как быть с желанием найти идеального кандидата, которое возникает у многих руководителей?

— В нашей стране отчётливо виден рост конкуренции за соискателей на рынке труда на фоне усугубления дефицита и увеличения мобильности трудовых ресурсов, а значит очень важно сопоставлять ожидания с реальностью. То есть необходимо определить главные профессиональные навыки и компетенции, из которых состоит любой профессионал. Это упражнение по структуризации намного полезнее и легче, чем продумывать до мелочей идеальный образ кандидата, с которым велик шанс так никогда и не встретиться.

— Тогда пример из реальной жизни: HR-менеджер приходит к линейному руководителю с профилем кандидата, где прописаны hard и soft skills, но в ответ получает привычное: «Я ищу человека себе в команду, мне важно другое». Как найти общий язык?

— Всё зависит от масштабов и уровня зрелости компании. Как правило, нанимающий менеджер говорит ещё проще: «Мне нужна такая же сотрудница, как Маша». А кто такая Маша, из каких, условно, навыков она состоит — никто не знает. В таком случае неплохо было бы задаться вопросом, какие рабочие задачи решает Маша, какие из них выполняются «на ура», какую потребность Маша закрывает внутри компании. Я не исключаю возможности, что после такого анализа получится распределить задачи условной «Маши» среди уже имеющихся сотрудников. То есть по итогу прийти к выводу, что нужно провести обучение текущих кадров, а не нанимать новых.

— Но это подразумевает, что HR должен уметь оценивать навыки, которые необходимы для выполнения рабочих задач?

— Абсолютно. В этом и состоит определённый челлендж. Проблемы возникают не в момент, когда необходимо оценить навыки, а на нулевом шаге — когда нужно составить требования.

То есть мы понимаем, что требуют работодатели и что предлагают соискатели. Мы выстроили таксономию разных моделей компетенций, и компании могут обращаться в hh.ru за экспертизой. Что предлагаем: посмотреть, какие есть модели, и определить для себя, что из этого релевантно для компании.

Разберём на кейсе: нанимающий менеджер составляет профиль кандидата — менеджера продукта, HR-специалист сопоставляет его с той моделью, которая есть на рынке и отмечает пересечения. На основании этого артефакта уже можно искать общий знаменатель. В конце дискуссии HR и руководитель должны прийти к заключению, какой профиль и с какой степенью выраженности каждого навыка нужен компании. Речь идёт об адаптировании существующих эталонов таксономии под свои корпоративные задачи.

К слову, в больших компаниях есть свои модели компетенции, но для большинства российских организаций это что-то на языке будущего. Мы хотим постепенно менять эту ситуацию.

— Применим ли skill-based подход к тем сотрудникам, которые уже работают в компании?

— Это мой любимый вопрос, потому что skill-based активно применяется в различных областях управления талантами, а не только в рекрутменте. Когда вы планируете внедрять программы по обучению и развитию сотрудников, skill-based поможет определить необходимые навыки и компетенции, которые важно развить для решения конкретных бизнес-задач. Как это работает? Вы понимаете, что ваши менеджеры по продажам не выполняют KPI. При этом вам удалось выявить проблему — они не умеют работать в CRM. В этом случае работа с CRM будет конкретным навыком, который нужно развить, а проблема при планировании программы обучения будет выступать в качестве KPI. Всё конкретно и измеримо.

— Всегда ли дело в навыках?

— Именно поэтому я говорю о важности предварительного анализа. Потенциал может не работать по трём основным причинам. Первая — отсутствие мотивации. Вторая — отсутствие навыков и компетенций. Третья — отсутствие ресурса.

Вернёмся к нашей Маше. Если у неё нет конкретных скиллов, значит, дело в ней. Если у неё возникли проблемы с мотивацией, значит, дело не в Маше, а в корпоративной культуре компании. Если у Маши нет необходимых компьютерных программ, чтобы выполнять рабочие задачи, стоп-фактор не в Машиных навыках, а в ресурсах, которые компания просто-напросто не предоставила. Прицельный анализ и оценка производительности позволяют быть более справедливыми и объективными. Это принципиально другой подход.

— К этому тоже нужно быть открытым. Кто-то скажет: «В другой компании и без компьютеров продают, попробуйте выйти на новый уровень продуктивности».

— Отсутствие skill-based мышления стопорит его внедрение. Очень часто оценивают не Машу, а общий фон. Скажем, выручка компании падает, кто виноват? Отдел продаж. Кажется, что skill-based позволяет уйти от предвзятости, какого-то когнитивного искажения.

— Получается, этот подход позволяет персонализировано подходить к каждому сотруднику?

— Да, и есть ещё одна область применения. Можно управлять производительностью и вознаграждениями. Есть компании, которые выплачивают сотрудникам премии, основываясь на их стаже. Человек проработал 10 лет, и вывод компании какой? Значит он стал умнее и ценнее. Но это ведь не обязательно так. Мы говорим не про опыт, а про стаж. Подход, основанный на навыках, позволяет учитывать такие вещи. Можно быть хоть начинающим специалистом, но уже обладать достаточным уровнем навыков для выполнения работы.

Ещё одна история — всё, что связано с мобильностью сотрудников внутри компании, переиспользованием текущего ресурса, ориентацией талантов на другие задачи — это тоже связано с навыками. Многие даже не используют корпоративный ресурс. Ладно, если бы наш рынок изобиловал количеством кандидатов с суперпотенциалом. Но их нет. Их очень сложно и дорого привлекать. Вдруг внутри вашей компании есть потрясающие таланты, которые можно переиспользовать? В этом и заключается идея skill-based.

Отдельно я бы остановилась на мотивации сотрудников, раз уж мы затронули эту тему. Когда вы понимаете, что в компании есть востребованный специалист, и конкуренция за него на рынке высока, нужно каким-то образом удерживать его в компании. Как это делать? Например, показать ему возможности карьерного роста. Для этого оцениваем, какими навыками сейчас обладает наш специалист и какие hard и soft skills ему нужны, чтобы расти и продвигаться в компании. Это дополнительный бонус к тому, чтобы люди оставались. Многим сотрудникам важно понимать, на что они тратят своё время и ресурсы, что ждёт их в будущем.

— Говорили про блоки, какие еще есть стоп-факторы в российских компаниях, которые мешают внедрению skill-based подхода?

— Я много над этим думаю, поскольку регулярно общаюсь с рекрутерами разных компаний. Многие не могут отказаться от требований к образованию: «А как же диплом? Нужен диплом». И всё, ни о каком skill-based мы уже не говорим.

Помимо культурных особенностей, отношения к подбору, адаптации и всего остального, предположу, что ещё один стоппер — это блок на использование технологий в HR. Речь об онлайн-оценке, ATS, HCM, аналитических инструментах. Если даже внедрение технологий идёт тяжело, то изменение парадигмы у руководителей, особенно в реальных секторах экономики, — это вообще задача со звёздочкой.

Кажется, компании с гибкой организационной структурой и инновационными подходами могут применять skill-based в формате тестирования. Однако, в нашей стране есть блокер на продуктовый подход — когда ты что-то внедряешь в качестве эксперимента, теста и смотришь на результат. У нас всё работает по-другому: нам нужно пройти все возможные согласования, препоны, чтобы осознать, что что-то, действительно, может работать.

Есть и хорошая новость — по опросам hh.ru мы видим, что компании присматриваются к новым методам оценки кандидатов, используют онлайн-тестирование, пытаются на основании этого обучать сотрудников через разные форматы. Это позитивный тренд.

— Является ли стоп-фактором при внедрении skill-based подхода нехватка людей? Что делать, если у соискателей нет нужных навыков?

— Не бывает ситуаций, когда навыков нет совсем, но точно есть неправильно оценённые навыки. Да, возможно кандидату недостаточно той экспертизы, которая необходима для решения конкретных бизнес-задач. Это не повод отказываться от соискателя, это шанс пересмотреть оценку и понимание того, что мы вообще хотим и что предлагает сейчас соискательский рынок.

Разумеется, я понимаю историю, связанную с узкими специалистами. Например, когда на волне быстрой смены технологической парадигмы оказываются востребованы очень специфичные роли. Чем в таком случае может помочь skill-based? Приведу реальный кейс. HR-команда оценила навыки и компетенции более 20 000 специалистов — тех, кто уже работает в компании. Из этой выборки определили тех, кого можно доучить до необходимого уровня и дать им возможность развиваться в новой роли.

Другими словами — если ресурса нет, но есть бизнес-цель, его необходимо каким-то образом воссоздать. Работает тот же самый подход. Разбираемся, какой компетентностный профиль и под какие задачи нам нужен. Ищем более-менее подходящий ресурс. Калибруем картинку «как есть сейчас» по итогам оценки с картинкой «как должно быть» в профиле компетенций. С этим уже можно работать дальше — обучать, настраивать, менять.

— Получается, как будто этот подход работает даже в любой непонятной ситуации. Есть какие-то очевидные минусы?

— В данном случае я бы говорила об ограничениях. И первое ограничение — это опыт человека. Не все компании рафинированные и идентичные, в некоторых сферах деятельности, профессиях необходимо комбинировать опыт и навыки. Основываясь исключительно на skill-based, можно упустить потенциальные качества кандидатов с отличным опытом, а ведь именно это зачастую ценится в специфичных индустриях. Подход, основанный на навыках, не всегда учитывает богатый опыт кандидата, но это очень легко нивелируется комбинацией оценки опыта и скиллов.

Второй ограничение — оценка soft skills. Наши профили компетенций сейчас состоят в основном из профессиональных навыков. Мы понимаем, что требует рынок и как это правильно оценивать. Но всё, что касается «мягких» навыков — это всегда большой профессиональный вызов, поскольку «софты» чаще всего оцениваются субъективно. Почему? Их практически невозможно измерить. Как правильно оценить лидерство, коммуникабельность, адаптивность? Это ограничение skill-based в данном случае. Здесь предлагаю такой выход: возможно, стоит использовать прокси-метрики, например, оценивать кандидата через достижения. Предполагаю, если человек продал продукт тысячам клиентов, значит, как минимум, он умеет договариваться. А второй подход — непосредственное общение с кандидатами под задачи, используя кейс-интервью. В таком случае смотрим, как кандидат отрабатывает заданную ситуацию.

— Как быть с теми навыками, которые, кажется, пригодятся компании в будущем?

— В skill-based есть сильный акцент на обучении и развитии. Что касается хайповых историй, когда сегодня модно быть креативным, а завтра — писать промты для GPT, кажется, каждая компания должна самостоятельно калибровать внутренние запросы со всем тем, что происходит на рынке. Если руководитель чётко понимает, что умение писать промты повысит эффективность бизнеса, в данном случае это про развитие потенциала компании. При этом важно задавать критерии успешности, внедряя новый курс. Например, по итогам обучения работы с CRM выручка компании должна вырасти на Х процентов. А дальше смотреть — «взлетело» или нет.

И другой подход, когда Agile внедряется ради Agile, потому что это «на волне». Это, увы или к счастью, не работает.

В разговоре про skill-based всегда первична осознанность. Я допускаю, что этот подход может не подойти, если вы, например, развиваете бизнес, где нужны люди без особенных навыков и компетенций. Тогда вам достаточно набора самых базовых характеристик, по которым вы и отбираете людей. Но даже в этом случае стоит начать с определения ключевых бизнес-целей и потребностей — что требуется компании в моменте и в перспективе 3–5 лет, какие навыки и компетенции потребуются людям на этом пути к результату на разных этапах. Skill-based — корпоративное «Лего».

Следующий шаг — составление профилей должностей и профессий не только для текущих сотрудников, но и для будущих. Эта модель включает навыки и компетенции, те самые soft skills, которые так трудно измерить.

Дальше — выявление пробелов, разность между бизнес-целями компании и текущей способностью сотрудников достигать эти самые цели. Оценка существующего персонала поможет понять, во что стоит вкладывать деньги. Понимание ситуации даёт определенный импульс к тому, чтобы задаться вопросом: «Хватает ли мне сейчас людей для того, чтобы реализовать задуманное?». И не всегда из-за нехватки талантов нужно искать их на рынке, помним про перераспределение уже существующих трудовых ресурсов.

Что бы я посоветовала делать всем компаниям без исключения — вкладывать усилия в обучение и развитие сотрудников. Просто оценить уровень знаний или навыки персонала и понять, что всё хорошо или напротив, плохо — этого мало.

И здесь мы уже говорим про стратегию работы с персоналом, а не только про skill-based подход.

Интервью провела Ирина Жильникова