Владимир Герасичев: как донести до сотрудников цели компании, чтобы успешно их достигать

Любое решение, которое вы или любой другой человек когда-либо принимали, так или иначе можно отнести к одному из 4 способов: авторитарному, авторитарному после обсуждения, демократическому способу или консенсусу. К каждому из этих типов человек приходил постепенно, развиваясь и расширяя форматы взаимодействия с окружающими.

Когда руководители ставят цели, часто они боятся того, что появятся открытые несогласия в компании. Боятся выслушать искренние мнения по поводу выбранного курса со стороны сотрудников, боятся выглядеть слабо, если не настоят на своём. Они не знают, что перед тем, как поставить цель, можно обратиться к подчинённым с просьбой и договориться с ними, а не приказывать.

Когда руководитель просит — это выглядит уважительно, в этом случае сотрудники чувствуют себя равными, они видят, что с их мнением считаются. Но если руководитель приказывает, то получает лишь иллюзию контроля, так как не знает, как люди по-настоящему относятся к этому процессу. И если повезло и цель достигнута, то вы остаётесь крутым руководителем, который продавил свои идеи. В противном случае вы будете в очередной раз ломать голову, почему подчинённые не выкладывались на 100% и не привели компанию к результату. Как правильно рассказывать сотрудникам о целях компании, чтобы они их успешно достигали? Об этом статья.

Каким образом о целях компании узнают сотрудники?

Чаще всего — из общих встреч, которые в основном проводятся в компаниях в конце года или в начале нового. На собраниях в виде презентации ключевые люди компании (иногда это сам акционер, собственник или ведущие руководители) представляют всем новые цели. Они говорят о том, что было в прошлом году, иногда ругают, давят и отчитывают за то, что эти цели не были выполнены. Очень часто происходит разрыв между теми, кто сидит в зале и смотрит презентации, и теми, кто презентует.

Первый минус заключается в том, что часто сотрудник формально отсиживается, но не считает то, что ему говорят, своими целями. Второй минус — при принятии решения мнение сотрудника не учитывается, он никак не может на это повлиять, поэтому его отношение изначально не может быть эффективным («Это не моё, это чьё-то). В результате он чувствует себя как заключённый.

Второй вид, в котором цели доносятся непосредственно до исполнителей — это либо личное письмо, либо письмо, которое адресовано всему департаменту или нескольким департаментам. Иногда, самые «внимательные» руководители требуют, чтобы на это письмо сотрудники как-то отреагировали, часто, в конце письма они оставляют место для подписи. Здесь возникает главная путаница, потому что собственники и руководители думают, что человек подписался под целями, но чаще всего эта подпись, в лучшем случае, означает, что человек с этими целями ознакомлен. Истинное мнение сотрудника очень редко спрашивается. Отсутствие обратной связи со стороны исполнителей опасно тем, что поставленные цели могут быть заранее неисполнимыми, так как руководители не всегда могут знать все тонкости работы на местах.

Если человек просто получает письмо по почте, то, опять-таки, это уже изначально не его решение. Он просто поставлен перед фактом, и понимает, что даже если он что-то напишет в ответ, вероятнее всего, это ни на что не повлияет. И подпись «Ознакомлен» трактуется по-разному: руководитель может считать, что цель принята, а сотрудник — что он просто ознакомился с пожеланиями. То есть не ясен момент, собирается ли сотрудник выполнять эту цель, изначально у человека складывается формальное отношение к задаче. Тем более, если сотрудник чувствует, что цель завышена, не достижима. В этот момент он думает не о том, как к ней идти, а о том, как в конце года объяснить отсутствие результата, как прикрыть себя и оправдаться. Акционеры тоже иногда используют эту лазейку — ставят заранее завышенные цели, и говорят, что специально это сделали, чтобы сотрудники лучше «бежали». Но здесь есть много минусов, потому что, когда люди не добегают до цели, они не удовлетворены, а у акционеров появляется возможность их обвинять, наказать, манипулировать. Но ведь на берегу ещё все понимали, что ввязались в нечестную, несправедливую игру. Вот и получается, что люди начинают прятаться за словом «мы»: «Кто не выполнил план? » — «Мы».

Как сделать так, чтобы люди были вовлечены в цели и достигали их наравне с собственником?

В русском языке, как и в любом другом, есть глаголы, которые означают непосредственно действия. Но иногда само действие и то, как вы его называете — разные вещи. Например, если вы скажете: «я сижу», вы действительно можете в данный момент сидеть, читая эту статью. Но вы можете и стоять. То есть, не всегда то, что вы заявляете, совпадает с тем, что вы делаете в этот момент. Но есть слова и глаголы, которые в момент, когда вы их произносите означают действие: «я прощаю», «я люблю», «я хочу». Один из самых сильных глаголов — «я обещаю» — декларация, которую вы подписываете вслух, тем самым выражая своё конкретное отношение к той или иной цели или поставленной задаче. В последнее время до этого процесса очень редко кто доходит, и без него вы не получаете главного — commitment (обязательства). Это может звучать в виде таких слов, как «Я принимаю» или «Я сделаю это» — это очень близкие слова. Получение или неполучение обязательства от сотрудников не только отражает их реальное отношение к поставленным целям, но и подсознательно формирует у них ответственность за их достижение.

Главное - получить commitment от своих подчинённых. Когда каждый сотрудник берёт на себя обязательство, заявляет прилюдно, что он выбирает что-то выполнить, то и относиться он будет к этому максимально ответственно. Мне нравится пример нашего тренера Михаила Москотина. В 2019 году году он поставил себе цель прочитать 52 книги (по одной в неделю) и выкладывать отчёты в Instagram. На каком-то этапе он выбился из графика. И вот остаётся 5 дней до Нового года, а у него ещё две книги непрочитанные. И его мозг ему говорит: «Но 50 это тоже хорошо, ты ведь в 2018 году всего книг 15 прочитал, а тут прочитал 50». В этот момент он начинает замечать, как оказался на пути, чтобы себя уговорить. Потом подумал: «Что происходит? Я же слово дал. Какая разница? ». 31 декабря он дочитал 52 книгу буквально за пару часов до Нового года.

Декларирование обещания — это очень мощная техника. Но здесь вы можете столкнуться с определённой проблемой: сотрудники не дают обещания. И опять руководитель считает, что цели приняты, а подчинённые где-то внутри понимают, что цели поставлены без их выбора, решения, что их просто поставили перед фактом и это не их цели.

Как этого избежать? Нужен открытый, честный разговор.

Тут многое зависит от того, какие отношения у людей в команде. Потому что если, например, до этого модель принятия решения была всегда авторитарная, и у людей страх перед руководителем, страх высказать своё мнение, тогда этот разговор может получиться не с первого раза. Ведь люди, годами тренировались просто кивать. Какой контекст у руководителя? Боятся ли его люди или доверяют, готовы ли проявлять инициативу? Здесь ключевым является отношение руководителя.

Второй момент: важно создать атмосферу безопасности для сотрудников, чтобы они могли высказать своё мнение. Начните с узкого круга людей, хотя бы с одного человека, с которым открыто поговорите. Как говорить? Сажать человека напротив и разговаривать с ним. Потом это может быть больше. Я считаю, что в случае небольших компаний должна быть критическая масса людей, которая влияет в конечном итоге на решение. Либо, если компания большая, то принимать решение вдвоём, втроём. У меня был пример, когда 300 партнёров одной компании собрались со всей страны и спустя несколько часов единогласно приняли важные для компании решения. Они высказывали своё мнение, услышали, что их слышат, стали делать конкретные обещания в ответ. Цель была договориться именно консенсусом, и они стали друг друга слушать. Когда все 300 человек в зале подняли руки, — это был невероятный эмоциональный прилив. Впервые за много лет существования компании партнёры, управляющие франшизами, разъехались с этого общего годового совещания в отличном настроении. И это был тот год, когда план был действительно выполнен, когда никто никем не манипулировал.

Способ принятия решений влияет на то, как сотрудники достигнут цели. Можно знать SMART или другой алгоритм принятия решений, но очень важно, как и в каком контексте эти решения принимаются. Для каких целей и в каком случае применять тот или иной тип решения — читайте далее.

Авторитарный способ принятия решений— это когда один человек думает и принимает решение.

Главный принцип этого способа — иерархичность. Принятое решение спускается вниз с верхушки властной пирамиды: от лица, принимающего решение, до руководителей отделов, их помощников и рядовых сотрудников. У этого, как и любого другого способа принятия решений, есть свои плюсы и минусы. Плюсы: скорость, лёгкость осуществления, наличие ответственного (руководитель, который принимает это решение), отсутствие противодействия и споров касательно решения. Руководитель чувствует себя и, возможно, выглядит в глазах своих сотрудников сильным, умным, доминирующим, главным. Иногда сотрудники играют в игру «Ты начальник — я дурак, поэтому я выполняю слепо то решение, которое ты принял, хотя я вижу, что это решение неправильное, глупое или даже иногда опасное. Но раз ты его принял — мы его выполняем». Минусы: решение не согласовано с командой, отношение людей может варьироваться от игнорирования вплоть до саботажа реализации целей. Этот тип принятия решений эффективен в том случае, когда лицо, принимающее решение, досконально разбирается в теме, иначе последствия могут быть катастрофичными. Авторитарным методом стоит воспользоваться, когда необходимо в сжатые сроки принять решение.

Авторитарный после обсуждения («Мы посовещались, и я решил»).

Это переходный способ между авторитарным и демократическим, который имеет смысл использовать тогда, когда принимаемое решение имеет большое значение для компании, а руководитель может не знать всех «подводных камней» вопроса. Поэтому стоит посовещаться со знающими специалистами, после чего принимать решение. Сотрудники участвуют в обсуждении, причём руководитель сам определяет сколько человек участвует, в каком объёме он с ними совещается, с кем конкретно консультируется, какие мнения учитывает при принятии финального решения. Плюсы: решение принято, есть ответственный (руководитель, который принимает это решение), быстрота, простота реализации. Минусы: в первый раз при обсуждении одного сотрудника могут не спросить, во второй раз могут спросить, но не учесть мнение, что вызовет ещё большую обиду и сопротивление; возможность манипулировать руководителем; отсутствие ответственности со стороны сотрудников, так как не они принимают решение.

Демократический (власть большинства).

Название этого типа принятия решений говорит само за себя – группа людей участвует в обсуждении, затем принимается решение на основе голосов большинства. Нам с детства СМИ говорят о том, что нужно прислушиваться к мнению большинства.Да, демократия — популярный тип управления в современных государствах и компаниях. Но как способ принятия ключевых решений он очень рискованный. Плюсы: обсуждаемый вопрос рассматривается с разных сторон, учитывается мнение каждого сотрудника, получение обратной связи от работников. Минусы: отсутствие ответственного за принятие решения, мнение меньшинства не учитывается, создание иллюзии сопричастности к принимаемому решению (будучи в меньшинстве, ты никак не влияешь на принимаемое решение). Более того, чем больше группа людей — тем меньшей ценностью обладает каждое отдельное мнение. Главный минус данного метода заключается в том, что большинство не всегда компетентно в рассматриваемом вопросе, следовательно, оно может ошибаться. Можно привести простой пример. В программе «Кто хочет стать миллионером» при подсказке «помощь зала» решение большинства на сложных вопросах будет с наибольшей вероятностью ошибочным для человека, который даёт ответ на большую сумму денег. Использовать демократический способ стоит тогда, когда важно, чтобы решение было принято не авторитарно, а с учётом мнения большинства. Когда принимается решение по ключевым важным стратегическим целям, таким как цифры и планы на год, демократия — не самый лучший способ.

Консенсус (полное согласие).

Способ, при котором решение принимается только при согласии всех. Ярким примером проявления этого метода является фильм «12», переснятый Никитой Михалковым (в оригинале — «12 разгневанных мужчин»). 12 присяжных решают судьбу 18-летнего подростка, который якобы убил своего отца. Решение практически было принято 11 присяжными, которые проголосовали за то, что он виновен. Лишь из-за того, что один судья высказался против, в ходе заседания вскрылись новые подробности дела, которые показали, что юноша был невиновен. При демократическом способе трагедии было бы не избежать. Именно возможность влияния отдельного человека на принятие окончательного решения спасло героя истории. Консенсус позволяет найти то решение, которое будет устраивать всех. В отличие от демократии, в консенсусе каждый реально участвует в принятии решения, а также разделяет ответственность за достижение поставленной цели.

Плюсы:решение всего коллектива, ответственность команды за достижение цели, учёт мнения каждого сотрудника. Минусы: нужно много времени для принятия решения этим способом; возможно, что решение вообще принято не будет; руководитель может выглядеть не так авторитетно перед глазами подчинённых. Самое главное в этом типе, что каждый, кто входил в круг людей, принимающих решение, может сказать, что решение было «моё». Прибегать к консенсусу стоит в том случае, когда на кону стоят важные стратегические вопросы компании (утверждение годового плана, бюджета и т. д.), которые касаются всех сотрудников.

Каким образом было принято решение — ключевой фактор в достижении цели. Нужно приложить усилия, для того чтобы дать возможность людям дать обещание, высказать своё мнение. Если решение принято консенсусом, то момент, когда люди голосуют или соглашаются с решением, можно зафиксировать, как момент принятия решения, как обещание. Каждый, кто принимает цель, начинает считать её своей и автоматически становится за неё ответственным.