Функции менеджера по продажам — как за счет уменьшения функционала поднять продажи на десятки процентов

• Как распределить функции между отделом продажи и другими службами?
• В чем заключается потенциал для продаж при сокращении функционала менеджеров?
• Какими инструментами воспользоваться, чтобы определить функциональные обязанности?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в том как определить функционал менеджера по продажам и повлиять на их эффективность

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

— Ребята, машина пришла. — заглянул в отдел продаж собственник небольшой торговой фирмы.
— У меня клиент на телефоне. — отозвался один из менеджеров.
— Водитель ждать не будет. Так, а остальные что сидим?
— Я грузчиком работать не нанимался. — сказал кто-то из дальнего угла.
— Вы же сами плакались, что склад пустой! — повысил голос собственник. — Так, ну-ка быстро пошли разгружать!

Двое ребят, сидящих ближе всего к двери, молча поднялись, надели свои пуховики и пошли вслед за собственником. Остальные через окно наблюдали как три человека таскают коробки: один бодренько, а двое — совсем вяло.

Чаще всего составлением функциональных обязанностей и должностных инструкций занимаются сотрудники HR-департамента.

Люди, которые действительно способны управлять человеческими ресурсами (HR — от Human Resources, «человеческие ресурсы»), — существуют, но находятся в меньшинстве. Это специалисты, способные погрузиться в работу каждого подразделения, примерно так же, как погружался Артур Хейли, когда писал очередной производственный роман.

Часть компаний полагаются на работу бизнес-консультантов. Тут, как и везде, хорошие специалисты наперечет. Тем не менее, консультанты — тоже вполне рабочий вариант.

Если корпоративная культура позволяет, то функциональные границы между отделами могут регулироваться на горизонтальном уровне. Даже исполнители вполне успешно между собой договариваются, не прибегая к помощи руководителей. Однако первоначально рамки должны быть обозначены.

Я много писал о такой корпкультуре:
• «Книга «Лидер и племя»: краткое изложение и опыт применения»
• «Уровни спиральной динамики в отделе продаж: как корпоративная культура влияет на выполнение плана»
• «Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили»
• «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»
• «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)»

Возвращаясь к распределению функций — лучше всего с этой задачей справляется собственник. Во всяком случае, в малом бизнесе. Эта статья может послужить своего рода мануалом.

Целью работы менеджера по продажам являются продажи в определенном объеме. Чаще всего эту цифру называют планом продаж.

Когда кандидаты меня спрашивают выполнимый ли план продаж, я отвечаю, что для 99% населения планеты — не выполнимый. Мы ищем кандидатов из того 1%, которые могут и хотят его выполнять.

План действительно должен быть амбициозным. Но его амбициозность зависит от трех параметров:

1. Насколько он большой (на это обращают внимание все);
2. Насколько востребован продукт;
3. Сколько усилий нужно предпринять на одну продажу.

Чаще всего через полгода работы менеджер понимает, что его план трижды амбициозен. Во-первых, он сам по себе большой; во-вторых, продукт такой, что нужно постараться его продать; в-третьих, функций так много, что уже не до первых двух пунктов.

Странно, но первым делом уменьшают план продаж. Это не логично, потому что в этом случае нужно либо уменьшить зарплату менеджера, либо прибыль.

Если уменьшить зарплату, то продаж может не быть совсем. Половинная зарплата не дает половинных продаж, — только нулевые. Это связано с тем, что должно быть соответствие между менеджером и целевой аудиторией. В противном случае клиенты просто не станут разговаривать.

Если уменьшить прибыль, то возникает вопрос — ради чего заниматься бизнесом. Понимаю, что он философский, но давайте сделаем вид, что зарабатываем деньги, а не самореализовываемся.

Другими словами, план продаж уменьшать не нужно.

Стоит ли дорабатывать продукт? Безусловно. У меня на эту тему есть несколько статей:
• «HADI — как найти способ продаж, до которого не догадался конкурент»
• «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги»
• «Клиентский ажиотаж в B2B — где бывает и как не пропустить»
• «Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — логика, примеры, задачи»
• «О кастдивный новый мир — новые правила кастдева и коллекция вопросов»
• «Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов»

Если доработка продукта — довольно сложный процесс, который не гарантирует результата, то разгрузить менеджера по продажам можно за один день. стоит только внимательно посмотреть на то, что действительно влияет на продажи.

В идеальном мире продавец продает, остальные делают остальное. Чтобы понять кто все эти остальные и что они делают, рекомендую воспользоваться удобным инструментом — матрицей ответственности RACI. Я писал о ней в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж».

Для удобства разобьем процесс продажи на три этапа: привлечение, разработка и дожим. Пройдем по каждому из них.

Привлечение:
• Обработка входящих.
• Либо самостоятельный поиск.
• Либо точечная разработка (это когда менеджер целенаправленно выходит на крупного корпоративного клиента).

Разработка:
• Выход на нужных контактных лиц (подробнее об этом я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»).
• Выявление потребностей компании и предпочтений контактных лиц (подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain»).
• Проведение демонстраций, презентаций, экскурсий и т.д.
• Сбор бизнес-требований, согласование ТЗ, ТЭО, проектов, спецификаций, калькуляций, смет, графиков, договоров и прочей конкретики.
• Утрясание всех нюансов между всеми участниками схемы принятия решения.
• Разумеется, что для выполнения этих действий, менеджер должен учиться продукту, знать процессы, законодательство и прочее, заполнять CRM, участвовать в планерках и т.д.

Дожим:
• Отслеживание оплат, отгрузок, визирований и т.д.
• Ну и непосредственно дожим. В каждом бизнесе он выглядит по-своему. Подробнее я писал о нем в статье «Все, что я думаю про дожим после 29 лет работы в продажах».

В дополнение — я делал разбор должностной инструкции. Посмотрите: «Разбор: Должностная инструкция менеджера по продажам — образец и комментарии»

Крайне желательно исключить:

• Двойную (тройную и т.д.) отчетность.
• Анализ рынка. Из статей о продукте становится понятно почему менеджер по продажам никогда не выполнит эту работу.
• Минимизировать работу с документами. Если можно сделать оферту вместо двухстороннего договора, то это нужно принять как приоритетную задачу.
• Минимизировать количество согласований внутри компании. Например, вместо процесса согласования скидок, можно сделать матрицу преференций.
• Минимизировать взаимодействие с другими отделами и службами.
• Уменьшить количество планерок до двух в неделю. Если кадровой ошибки нет, то нет никакой необходимости собирать менеджеров по утрам.
• Ну и разумеется не надо вменять менеджерам обязанность разгружать фуры.

• Напишите в комментариях что делают и чего не делают ваши менеджеры по продажам.
• Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж, а по средам провожу экспертные сессии в прямом эфире.
• Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате экспресс-аудита.