Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов

• Как оценить возможности и угрозы?
• Как выбрать стратегию?
• Как учесть все нюансы?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать применение на практике основного инструмента стратегического планирования для отдела продаж — SWOT-анализа.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Тактические успехи лишь усугубляют стратегические ошибки. В этом легко убедиться, если представить себе шлюпку, в которой двое матросов бодро гребут в открытое море, а не к берегу. Чем лучше гребут, тем плачевней их положение.

В малом и среднем бизнесе качестве компАса чаще всего используют SWOT-анализ. Это удобный и достаточно простой инструмент, чтобы сориентироваться в моменте, составить план действий на год и корректировать его по мере продвижения. Однако им тоже нужно уметь пользоваться. Особенно в отношении продаж.

Отдельное спасибо за это умение хочу сказать Игорю Григорьевичу Альтшулеру!

Обозначая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, РОПы нередко путают их между собой.

Например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса.

SWOT-анализ — это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. А отдел продаж — это как раз то подразделение, которое постоянно курсирует между внешней средой и внутренней.

Приведу пример. Перед логистической компанией стояла задача продавать корпоративным клиентам довольно дорогие услуги доставки. Их целевой аудитории цена не так важна, но при переговорах она срабатывала в качестве стоп-фактора по логике — зачем платить больше.

Преимуществом компании была скорость, но для корпоратов она тоже далеко не всегда критична. Поэтому решение нашлось не в статических факторах (свойства продукта), а динамических (времени применения).

Они нашли ситуацию, когда цена не имеет значения, а скорость критична. Оказалось, что среди иногородних экспонентов на каждой выставке обязательно есть те, кто что-то забыл. Кто-то полиграфию, кто-то образцы. Помощь в экстренной ситуации дает прекрасный вход в компанию.

Есть достаточно много компаний, которые регулярно используют SWOT-анализ. Один из наших клиентов при заказе услуги подбора РОПа поставил условие, чтобы кандидат имел опыт проведения стратсессии с использованием SWOT-анализа. Такие кандидаты были, но они не подходили по другим требованиям. Все-таки, это просто инструмент и такую задачу можно решить на уровне обучения, а не подбора.

Иногда сталкиваюсь с возражением, что с помощью SWOT-анализа можно решить далеко не любую стратегическую задачу. Отвечу: во-первых, все-таки большинство компаний не пользуется никакими инструментами, и, если с чего-то начинать, то со SWOT-анализа; во-вторых, если молодой часовщик для замены одной шестеренки использует двадцать инструментов, то старый для замены двадцати шестеренок использует только один.

Лучше сосредоточиться на одном инструменте и достаточно хорошо им овладеть. Все необходимое есть в статье — это прежде всего последовательность действий, состоящая из 10 шагов.

SWOT-анализ всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом в зависимости от цели. «Силы» и «слабости», «возможности» и «угрозы» — понятия относительные, они зависят от времени, места и других факторов.

Если цель — кратно вырасти, к сильным сторонам можно отнести наличие результативного подбора и онбординга менеджеров по продажам, если же мы ориентированы прежде всего на устойчивость бизнеса, то средний срок работы менеджеров волнует нас значительно больше. При подготовке бизнеса к продаже нас будет волновать трекшен (стабильный рост по экспоненте), а значит автоматизация и growth hacking и т.д.

Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, — все остальные теряют смысл.

На втором шаге нужно выписать сильные и слабые стороны с точки зрения цели (сделать карточки).

Их не нужно ранжировать и задумываться над точными формулировками. Важно сформулировать максимально возможное количество. Самый удобный формат для этой работы — мозговой штурм.

В итоге нам не нужны будут все перечисленные стороны, но тут важна глубина поиска. Это можно сравнить со стопкой бумаг. Если мы посмотрели первую, вторую, третью и перешли к следующей стопке, то психологически есть ощущение, что «везде смотрели», а логически получается, что почти не искали. При правильном подходе к делу, количество вариантов в каждом случае должно измеряться десятками.

Важно помнить, что сильные и слабые стороны всегда находятся «внутри забора» (еще раз посмотрите на иллюстрацию). На этом этапе мы не затрагиваем внешние, рыночные возможности и угрозы.

Второе, что важно учесть, чтобы сильных сторон было хотя бы на одну больше, чем слабых. В противном случае обычные инструменты не совсем пригодны и нужно переходить к антикризу. С одной стороны это шутка, а с другой — такая ситуация должна навести на мысли.

Примеры формулировок сильных сторон:

• Высокая доля лояльных постоянных клиентов;
• Хорошие навыки продаж и знание продукта у менеджеров;
• Протестированные каналы привлечения клиентов;
• Компетентность и системность тех, кто выстраивает процессы в отделе продаж;
• Проверенная стратегия продаж.

Примеры слабых сторон:

• Пустой склад;
• Ходовые позиции низкомаржинальные;
• Долгий процесс согласований с юротделом и производством;
• Сложный продукт и, как следствие, долгий процесс обучения;
• Длинный цикл сделки.

Определяем рыночные возможности и угрозы так же с точки зрения цели. Если стратегический инвестор может и хочет купить компанию, это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения. На этом этапе нужно полностью проигнорировать то, что «внутри забора», и посмотреть на то, что «за забором» (на иллюстрации перед забором).

Формат работы тот же — нужно сформулировать максимальное количество вариантов реально осознаваемых возможностей и угроз.

Как и на прошлом шаге, желательно, чтобы количество возможностей было больше, чем угроз.

Примеры возможностей:

• Выход на другой рынок;
• Включение партнеров в цепочку продаж;
• Поиск новых микросегментов;
• Подключение кредитных программ;
• Использование требований законодательства или субсидий.

Примеры угроз:

• Рост количества конкурентов;
• Пандемия/СВО/мобилизация/релокация;
• Консолидация рынка поставщиков;
• Изменение потребительских привычек;
• Изменения на рынке труда.

На четвертом шаге нужно расположить сильные и слабые стороны в порядке убывания значимости, выбрать из них ТОП-3 или ТОП-5, а так же уточнить формулировки.

В результате этой процедуры количество карточек сокращается, а длина формулировок вырастает. Если раньше мы писали «Высокая доля лояльных постоянных клиентов», то на финальной карточке может быть написано: «Доля клиентов с NPS выше 9 баллов и LTV выше 3 лет в сегменте обслуживания промышленного оборудования составляет 41%».

Чтобы такой карточкой было удобно пользоваться, можно придумать ей название, например «Лояльные клиенты». У коротких названий есть еще одна функция: сжимая формулировки, люди учатся докапываться до сути, когда «словам тесно, а мыслям просторно».

Логично предположить, что на этом этапе мы повторяем процедуру с предыдущего с той лишь разницей, что теперь ранжируем возможности и угрозы.

Однако есть небольшое дополнение. Желательно перед ранжированием сформулировать компенсирующие мероприятия — способы борьбы или нейтрализации каждой угрозы. Возможно ее получится преобразовать в возможность. После этого можно переходить к ранжированию.

Бывает, что в ходе уточнения формулировки, становится, что карточку нужно перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные.

На этом шаге нужно собрать карточки в единую таблицу так, чтобы получилось четыре варианта стратегии:

Дальше мы «скрещиваем» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом четыре варианта стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз. Другими словами, мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и то и другое воспринимать как некую целостность.

Первая стратегия призвана ответить на вопрос: «Что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны?». Пока в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз. Ее можно называть оптимистичной.

Соответственно четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы. Кстати, именно в четвертой стратегии можно найти очень сильные, нетривиальные, парадоксальные решения. Назовем ее пессимистичной.

Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем). Ее будем называть конкурентной.

Третья стратегия может считаться консервативной - сильные стороны используются для защиты.

Вторую и третью стратегии можно считать «реалистическими» (по сравнению с первой и четвертой).

Прописывая четыре варианта стратегии, мы пытаемся ответить на четыре важных вопроса:

В стратегии 1 — как использовать сильные стороны и возможности?

В стратегии 2 — как отразить угрозы за счет сильных сторон?

В стратегии 3 — как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон?

В стратегии 4 — что делать, если совпадут слабые стороны и угрозы?

Наличие поля стратегий дает возможность проработать сценарии на случай нашей ошибки или изменений обстоятельств. План — ничто, планирование — всё.

На седьмом этапе нужно: во-первых, определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию (эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, с чем угодно); во-вторых, определить базовую (главную) стратегию достижения цели.

Все цели, карточки, формулировки стратегий и критерии их запуска нужно фиксировать письменно. Это поможет при корректировке стратегии. В маркетинге, да не редко и в продажах используется таблица гипотез. Одна из важнейших ее функций — фиксировать все ходы, чтобы их не повторять. Кроме того это очень помогает работать с опытом, а опыт — это главный актив человека, который занимается стратегией.

Нужно внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны, на предмет того, что может облегчить и ускорить переход с базовой стратегии на запасную.

Фактически итоговая стратегия является уже пятой и будет состоять из базовой с добавлением отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления тех или иных обстоятельств.

На девятом шаге проводится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о нагрузке на управленческий контур.

Высокой точности оценок на этом шаге ожидать не приходится. Отклонения могут составлять один-два десятка процентов.

Если стоимость реализации неприемлема, можно удешевить стратегию, вернувшись к шестому шагу. В этом нам помогут записи. Если удешевить до нужного уровня не получается, возможно придется вернуться на первый шаг чтобы изменить цель.

Инструменты планирования каждый выбирает по своему вкусу. Я чаще всего пользуюсь диаграммой Ганта и каким-то таск-менеджером, в роли которого может выступить любая CRM.

Горизонт планирования — один год. Сверяться и пересматривать план нужно ежемесячно.

• Напишите в комментариях что вы думаете об этом.
• Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах , где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
• Получите бесплатную консультацию по своему отделу продаж.