Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов

• Как оценить возможности и угрозы?
• Как выбрать стратегию?
• Как учесть все нюансы?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать применение на практике основного инструмента стратегического планирования для отдела продаж — SWOT-анализа.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Тактические успехи лишь усугубляют стратегические ошибки. В этом легко убедиться, если представить себе шлюпку, в которой двое матросов бодро гребут в открытое море, а не к берегу. Чем лучше гребут, тем плачевней их положение.

В малом и среднем бизнесе качестве компАса чаще всего используют SWOT-анализ. Это удобный и достаточно простой инструмент, чтобы сориентироваться в моменте, составить план действий на год и корректировать его по мере продвижения. Однако им тоже нужно уметь пользоваться. Особенно в отношении продаж.

Отдельное спасибо за это умение хочу сказать Игорю Григорьевичу Альтшулеру!

Обозначая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, РОПы нередко путают их между собой.

Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов

Например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса.

SWOT-анализ — это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. А отдел продаж — это как раз то подразделение, которое постоянно курсирует между внешней средой и внутренней.

Приведу пример. Перед логистической компанией стояла задача продавать корпоративным клиентам довольно дорогие услуги доставки. Их целевой аудитории цена не так важна, но при переговорах она срабатывала в качестве стоп-фактора по логике — зачем платить больше.

Преимуществом компании была скорость, но для корпоратов она тоже далеко не всегда критична. Поэтому решение нашлось не в статических факторах (свойства продукта), а динамических (времени применения).

Они нашли ситуацию, когда цена не имеет значения, а скорость критична. Оказалось, что среди иногородних экспонентов на каждой выставке обязательно есть те, кто что-то забыл. Кто-то полиграфию, кто-то образцы. Помощь в экстренной ситуации дает прекрасный вход в компанию.

Есть достаточно много компаний, которые регулярно используют SWOT-анализ. Один из наших клиентов при заказе услуги подбора РОПа поставил условие, чтобы кандидат имел опыт проведения стратсессии с использованием SWOT-анализа. Такие кандидаты были, но они не подходили по другим требованиям. Все-таки, это просто инструмент и такую задачу можно решить на уровне обучения, а не подбора.

Иногда сталкиваюсь с возражением, что с помощью SWOT-анализа можно решить далеко не любую стратегическую задачу. Отвечу: во-первых, все-таки большинство компаний не пользуется никакими инструментами, и, если с чего-то начинать, то со SWOT-анализа; во-вторых, если молодой часовщик для замены одной шестеренки использует двадцать инструментов, то старый для замены двадцати шестеренок использует только один.

Лучше сосредоточиться на одном инструменте и достаточно хорошо им овладеть. Все необходимое есть в статье — это прежде всего последовательность действий, состоящая из 10 шагов.

Шаг 1 — цель

SWOT-анализ всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом в зависимости от цели. «Силы» и «слабости», «возможности» и «угрозы» — понятия относительные, они зависят от времени, места и других факторов.

Если цель — кратно вырасти, к сильным сторонам можно отнести наличие результативного подбора и онбординга менеджеров по продажам, если же мы ориентированы прежде всего на устойчивость бизнеса, то средний срок работы менеджеров волнует нас значительно больше. При подготовке бизнеса к продаже нас будет волновать трекшен (стабильный рост по экспоненте), а значит автоматизация и growth hacking и т.д.

Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, — все остальные теряют смысл.

Шаг 2 — сильные и слабые стороны

На втором шаге нужно выписать сильные и слабые стороны с точки зрения цели (сделать карточки).

Их не нужно ранжировать и задумываться над точными формулировками. Важно сформулировать максимально возможное количество. Самый удобный формат для этой работы — мозговой штурм.

В итоге нам не нужны будут все перечисленные стороны, но тут важна глубина поиска. Это можно сравнить со стопкой бумаг. Если мы посмотрели первую, вторую, третью и перешли к следующей стопке, то психологически есть ощущение, что «везде смотрели», а логически получается, что почти не искали. При правильном подходе к делу, количество вариантов в каждом случае должно измеряться десятками.

Важно помнить, что сильные и слабые стороны всегда находятся «внутри забора» (еще раз посмотрите на иллюстрацию). На этом этапе мы не затрагиваем внешние, рыночные возможности и угрозы.

Второе, что важно учесть, чтобы сильных сторон было хотя бы на одну больше, чем слабых. В противном случае обычные инструменты не совсем пригодны и нужно переходить к антикризу. С одной стороны это шутка, а с другой — такая ситуация должна навести на мысли.

Примеры формулировок сильных сторон:

  • Высокая доля лояльных постоянных клиентов;
  • Хорошие навыки продаж и знание продукта у менеджеров;
  • Протестированные каналы привлечения клиентов;
  • Компетентность и системность тех, кто выстраивает процессы в отделе продаж;
  • Проверенная стратегия продаж.

Примеры слабых сторон:

  • Пустой склад;
  • Ходовые позиции низкомаржинальные;
  • Долгий процесс согласований с юротделом и производством;
  • Сложный продукт и, как следствие, долгий процесс обучения;
  • Длинный цикл сделки.

Шаг 3 — возможности и угрозы

Определяем рыночные возможности и угрозы так же с точки зрения цели. Если стратегический инвестор может и хочет купить компанию, это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения. На этом этапе нужно полностью проигнорировать то, что «внутри забора», и посмотреть на то, что «за забором» (на иллюстрации перед забором).

Формат работы тот же — нужно сформулировать максимальное количество вариантов реально осознаваемых возможностей и угроз.

Как и на прошлом шаге, желательно, чтобы количество возможностей было больше, чем угроз.

Примеры возможностей:

  • Выход на другой рынок;
  • Включение партнеров в цепочку продаж;
  • Поиск новых микросегментов;
  • Подключение кредитных программ;
  • Использование требований законодательства или субсидий.

Примеры угроз:

  • Рост количества конкурентов;
  • Пандемия/СВО/мобилизация/релокация;
  • Консолидация рынка поставщиков;
  • Изменение потребительских привычек;
  • Изменения на рынке труда.

Шаг 4 — ранжирование сильных и слабых сторон

На четвертом шаге нужно расположить сильные и слабые стороны в порядке убывания значимости, выбрать из них ТОП-3 или ТОП-5, а так же уточнить формулировки.

В результате этой процедуры количество карточек сокращается, а длина формулировок вырастает. Если раньше мы писали «Высокая доля лояльных постоянных клиентов», то на финальной карточке может быть написано: «Доля клиентов с NPS выше 9 баллов и LTV выше 3 лет в сегменте обслуживания промышленного оборудования составляет 41%».

Чтобы такой карточкой было удобно пользоваться, можно придумать ей название, например «Лояльные клиенты». У коротких названий есть еще одна функция: сжимая формулировки, люди учатся докапываться до сути, когда «словам тесно, а мыслям просторно».

Шаг 5 — ранжирование возможностей и угроз

Логично предположить, что на этом этапе мы повторяем процедуру с предыдущего с той лишь разницей, что теперь ранжируем возможности и угрозы.

Однако есть небольшое дополнение. Желательно перед ранжированием сформулировать компенсирующие мероприятия — способы борьбы или нейтрализации каждой угрозы. Возможно ее получится преобразовать в возможность. После этого можно переходить к ранжированию.

Бывает, что в ходе уточнения формулировки, становится, что карточку нужно перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные.

Шаг 6 — поле стратегий

На этом шаге нужно собрать карточки в единую таблицу так, чтобы получилось четыре варианта стратегии:

Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов

Дальше мы «скрещиваем» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом четыре варианта стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз. Другими словами, мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и то и другое воспринимать как некую целостность.

Первая стратегия призвана ответить на вопрос: «Что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны?». Пока в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз. Ее можно называть оптимистичной.

Соответственно четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы. Кстати, именно в четвертой стратегии можно найти очень сильные, нетривиальные, парадоксальные решения. Назовем ее пессимистичной.

Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем). Ее будем называть конкурентной.

Третья стратегия может считаться консервативной - сильные стороны используются для защиты.

Вторую и третью стратегии можно считать «реалистическими» (по сравнению с первой и четвертой).

Прописывая четыре варианта стратегии, мы пытаемся ответить на четыре важных вопроса:

В стратегии 1 — как использовать сильные стороны и возможности?

В стратегии 2 — как отразить угрозы за счет сильных сторон?

В стратегии 3 — как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон?

В стратегии 4 — что делать, если совпадут слабые стороны и угрозы?

Наличие поля стратегий дает возможность проработать сценарии на случай нашей ошибки или изменений обстоятельств. План — ничто, планирование — всё.

Шаг 7 — критерии запуска стратегий

На седьмом этапе нужно: во-первых, определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию (эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, с чем угодно); во-вторых, определить базовую (главную) стратегию достижения цели.

Все цели, карточки, формулировки стратегий и критерии их запуска нужно фиксировать письменно. Это поможет при корректировке стратегии. В маркетинге, да не редко и в продажах используется таблица гипотез. Одна из важнейших ее функций — фиксировать все ходы, чтобы их не повторять. Кроме того это очень помогает работать с опытом, а опыт — это главный актив человека, который занимается стратегией.

Шаг 8 — элементы отсеянных стратегий

Нужно внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны, на предмет того, что может облегчить и ускорить переход с базовой стратегии на запасную.

Фактически итоговая стратегия является уже пятой и будет состоять из базовой с добавлением отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления тех или иных обстоятельств.

Шаг 9 — оценка стоимости реализации

На девятом шаге проводится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о нагрузке на управленческий контур.

Высокой точности оценок на этом шаге ожидать не приходится. Отклонения могут составлять один-два десятка процентов.

Если стоимость реализации неприемлема, можно удешевить стратегию, вернувшись к шестому шагу. В этом нам помогут записи. Если удешевить до нужного уровня не получается, возможно придется вернуться на первый шаг чтобы изменить цель.

Шаг 10 — план реализации

Инструменты планирования каждый выбирает по своему вкусу. Я чаще всего пользуюсь диаграммой Ганта и каким-то таск-менеджером, в роли которого может выступить любая CRM.

Горизонт планирования — один год. Сверяться и пересматривать план нужно ежемесячно.

Давайте общаться

34
23 комментария

Угрозы неплохо работают в продажах

4
Ответить

так вот в чем секрет хороших продажников

2
Ответить

😂😂

1
Ответить

Так-то они везде работают))

Ответить

Классный пост, спасибо 🙏🏻

2
Ответить

Надеюсь полезный)

Ответить

Между рынком и внутренней средой должен быть Маркетинг (в идеале). Sales слишком ангажированы для качественного проведения swot.

1
Ответить