Книга «Лидер и племя»: краткое изложение и опыт применения

Меня поразила фраза о том, что культура сожрет нашу стратегию на завтрак. Позже я убедился, что это так и происходит. Как понять в какой культуре работает компания? Как перейти на другой этап? Чем компания рискует, если этого не сделает? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования знаний из книги «Лидер и племя».

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В наиболее доступной форме описали виды и этапы развития корпоративной культуры Джон Кинг, Дэйв Логан и Хэли Фишер-Райт в книге «Лидер и племя». В ней детально и с опорой на кейсы конкретных компаний описаны пять уровней корпоративной культуры.

По мере того, как я выстраивал модель нашей корпкультуры, у меня появилась собственная интерпретация пяти уровней Логана:

Такой сценарий можно увидеть во многих шуттерах, в гонках на выживание, в маргинальных сообществах. Логан изучает его подробно, но для целей этой статьи первый уровень не актуален.

По такому принципу существуют большинство групп, сообществ и коллективов. Например очередь в кассу или пассажиры в метро.

В экстремальных ситуациях сценарий не меняется. Известно множество случаев, когда при восхождении на Эверест, терпящему бедствие отказывали в помощи. Некоторые погибшие альпинисты даже служат ориентирами для других, например мужчина в яркой одежде, которого принято называть «зелёные ботинки».

В бизнесе это приводит к бюрократии, когда по каждому вопросу сотрудник прикрывается письмом или регламентом.

Это шанс для маленьких энергичных компаний победить корпорации. Однако микроразмеры не являются гарантией. Есть много примеров, когда даже в семье каждый сам за себя.

Кто-то на втором уровне рано или поздно понимает, что может подняться над остальными. Такой человек в силу своих талантов, трудолюбия и лидерских качеств начинает использовать всю бюрократическую систему на себя.

Для многих эти люди являются образцом лидерства, про них снимают фильмы и сериалы: «Форс-мажоры», «Миллиарды» и даже «Шерлок Холмс».

Показательный пример — кот Толстопуз из мультсериала «Чип и Дейл спешат на помощь». Он очень деятельный, и к нему прилагается группа амёбообразных персонажей со второго уровня.

Конечно это пародия, но лидер на третьем уровне неизбежно вынуждает подчиненных работать на втором. Особенно иронично это выглядят на фоне четвёртого уровня, на котором работает команда спасателей: Чип, Дейл и остальные.

Если на третьем уровне все работают на то, чтобы у «звезды» всё получилось, то на четвёртом каждый работает на то, чтобы все получилось у каждого. На этом этапе сплачивает не цель, а эффективность в ее достижении.

Если задаться вопросом кто главный в команде спасателей (Чип, Дейл, Гаечка, Роки или Вжик), то однозначного ответа мы не получим. Это трудный вопрос. Секрет в том, что его нужно сформулировать по-другому. Не «Кто главный?», а «Кто главный в чем-то конкретном». У них каждый номер один в своём вопросе. Это распределённое лидерство.

Там тоже есть конкуренция. Но не за ресурсы или власть, а за востребованность. Такой коллектив показывает самую высокую эффективность.

Круг замыкается, целью становится образ жизни, как на первом и втором уровнях, с той разницей, что на пятом люди счастливы. Они делают феноменальные открытия, создают прорывные инновации, но иногда проваливаются обратно на четвертый уровень.

Модель Логана дает богатую почву для размышлений, ее легко объяснять сотрудникам.

Новость о том, что давно уволившимся сотрудникам начислили и выплатили премии может прозвучать странно. Но наши сотрудники регулярно это делают. Они сами распределяют премии. Премиальный фонд ограничен рентабельностью проектов. Т.е. им приходится отдавать часть своей премии.

Почему это происходит? Во-первых, в качестве благодарности за успехи в проектах (уволившиеся сделали так, чтобы у оставшихся все получилось); во-вторых, чтобы у тех, кто ушел тоже все получилось.