Функции менеджера по продажам — как за счет уменьшения функционала поднять продажи на десятки процентов
• Как распределить функции между отделом продажи и другими службами?
• В чем заключается потенциал для продаж при сокращении функционала менеджеров?
• Какими инструментами воспользоваться, чтобы определить функциональные обязанности?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в том как определить функционал менеджера по продажам и повлиять на их эффективность
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
— Ребята, машина пришла. — заглянул в отдел продаж собственник небольшой торговой фирмы.
— У меня клиент на телефоне. — отозвался один из менеджеров.
— Водитель ждать не будет. Так, а остальные что сидим?
— Я грузчиком работать не нанимался. — сказал кто-то из дальнего угла.
— Вы же сами плакались, что склад пустой! — повысил голос собственник. — Так, ну-ка быстро пошли разгружать!
Двое ребят, сидящих ближе всего к двери, молча поднялись, надели свои пуховики и пошли вслед за собственником. Остальные через окно наблюдали как три человека таскают коробки: один бодренько, а двое — совсем вяло.
Кто распределяет функции
Чаще всего составлением функциональных обязанностей и должностных инструкций занимаются сотрудники HR-департамента.
Люди, которые действительно способны управлять человеческими ресурсами (HR — от Human Resources, «человеческие ресурсы»), — существуют, но находятся в меньшинстве. Это специалисты, способные погрузиться в работу каждого подразделения, примерно так же, как погружался Артур Хейли, когда писал очередной производственный роман.
Часть компаний полагаются на работу бизнес-консультантов. Тут, как и везде, хорошие специалисты наперечет. Тем не менее, консультанты — тоже вполне рабочий вариант.
Если корпоративная культура позволяет, то функциональные границы между отделами могут регулироваться на горизонтальном уровне. Даже исполнители вполне успешно между собой договариваются, не прибегая к помощи руководителей. Однако первоначально рамки должны быть обозначены.
Я много писал о такой корпкультуре:
• «Книга «Лидер и племя»: краткое изложение и опыт применения»
• «Уровни спиральной динамики в отделе продаж: как корпоративная культура влияет на выполнение плана»
• «Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили»
• «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»
• «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)»
Возвращаясь к распределению функций — лучше всего с этой задачей справляется собственник. Во всяком случае, в малом бизнесе. Эта статья может послужить своего рода мануалом.
Функционал не может появиться раньше цели
Целью работы менеджера по продажам являются продажи в определенном объеме. Чаще всего эту цифру называют планом продаж.
Когда кандидаты меня спрашивают выполнимый ли план продаж, я отвечаю, что для 99% населения планеты — не выполнимый. Мы ищем кандидатов из того 1%, которые могут и хотят его выполнять.
План действительно должен быть амбициозным. Но его амбициозность зависит от трех параметров:
- Насколько он большой (на это обращают внимание все);
- Насколько востребован продукт;
- Сколько усилий нужно предпринять на одну продажу.
Чаще всего через полгода работы менеджер понимает, что его план трижды амбициозен. Во-первых, он сам по себе большой; во-вторых, продукт такой, что нужно постараться его продать; в-третьих, функций так много, что уже не до первых двух пунктов.
Странно, но первым делом уменьшают план продаж. Это не логично, потому что в этом случае нужно либо уменьшить зарплату менеджера, либо прибыль.
Если уменьшить зарплату, то продаж может не быть совсем. Половинная зарплата не дает половинных продаж, — только нулевые. Это связано с тем, что должно быть соответствие между менеджером и целевой аудиторией. В противном случае клиенты просто не станут разговаривать.
Если уменьшить прибыль, то возникает вопрос — ради чего заниматься бизнесом. Понимаю, что он философский, но давайте сделаем вид, что зарабатываем деньги, а не самореализовываемся.
Другими словами, план продаж уменьшать не нужно.
Стоит ли дорабатывать продукт? Безусловно. У меня на эту тему есть несколько статей:
• «HADI — как найти способ продаж, до которого не догадался конкурент»
• «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги»
• «Клиентский ажиотаж в B2B — где бывает и как не пропустить»
• «Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — логика, примеры, задачи»
• «О кастдивный новый мир — новые правила кастдева и коллекция вопросов»
• «Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов»
Если доработка продукта — довольно сложный процесс, который не гарантирует результата, то разгрузить менеджера по продажам можно за один день. стоит только внимательно посмотреть на то, что действительно влияет на продажи.
В идеальном мире продавец продает, остальные делают остальное. Чтобы понять кто все эти остальные и что они делают, рекомендую воспользоваться удобным инструментом — матрицей ответственности RACI. Я писал о ней в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж».
Что включить в функциональные обязанности менеджера по продажам
Для удобства разобьем процесс продажи на три этапа: привлечение, разработка и дожим. Пройдем по каждому из них.
Привлечение:
• Обработка входящих.
• Либо самостоятельный поиск.
• Либо точечная разработка (это когда менеджер целенаправленно выходит на крупного корпоративного клиента).
Разработка:
• Выход на нужных контактных лиц (подробнее об этом я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»).
• Выявление потребностей компании и предпочтений контактных лиц (подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain»).
• Проведение демонстраций, презентаций, экскурсий и т.д.
• Сбор бизнес-требований, согласование ТЗ, ТЭО, проектов, спецификаций, калькуляций, смет, графиков, договоров и прочей конкретики.
• Утрясание всех нюансов между всеми участниками схемы принятия решения.
• Разумеется, что для выполнения этих действий, менеджер должен учиться продукту, знать процессы, законодательство и прочее, заполнять CRM, участвовать в планерках и т.д.
Дожим:
• Отслеживание оплат, отгрузок, визирований и т.д.
• Ну и непосредственно дожим. В каждом бизнесе он выглядит по-своему. Подробнее я писал о нем в статье «Все, что я думаю про дожим после 29 лет работы в продажах».
В дополнение — я делал разбор должностной инструкции. Посмотрите: «Разбор: Должностная инструкция менеджера по продажам — образец и комментарии»
Что исключить из функциональных обязанностей менеджера по продажам
Крайне желательно исключить:
- Двойную (тройную и т.д.) отчетность.
- Анализ рынка. Из статей о продукте становится понятно почему менеджер по продажам никогда не выполнит эту работу.
- Минимизировать работу с документами. Если можно сделать оферту вместо двухстороннего договора, то это нужно принять как приоритетную задачу.
- Минимизировать количество согласований внутри компании. Например, вместо процесса согласования скидок, можно сделать матрицу преференций.
- Минимизировать взаимодействие с другими отделами и службами.
- Уменьшить количество планерок до двух в неделю. Если кадровой ошибки нет, то нет никакой необходимости собирать менеджеров по утрам.
- Ну и разумеется не надо вменять менеджерам обязанность разгружать фуры.
Давайте общаться
- Напишите в комментариях что делают и чего не делают ваши менеджеры по продажам.
- Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж, а по средам провожу экспертные сессии в прямом эфире.
- Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате экспресс-аудита.
сюда: Крайне желательно исключить прошу дописать
- второго и третьего и пятого руководителя
- плавающий план продаж, сегодня в январе 15 а в сентябре 40 или может даже 56
- отсутствие годового плана разбитого по кварталам которые в свою очередь разделены на месяцы и так до недель.
- планёрка она одна, в начале о достигнутом в конце о планах на след неделю и достаточно планёрок
- оформление договорных документов, кесарю кесарево
- контроль платежей и пр. финансовые вопросы
- маркетинговые исследования
и пр. треш
А чья это задача, по-вашему?
Если Вы про ООО Рога и Копыта, то да, конечно всё делает манагер.
А если полноценная компания, в которой:
- снабжение
- продажи
- рискменеджмент
- финансы и контроль
- юротдел
- логистика
- документооборот
- бухгалтерия
- АХО
- маркетинг
- сети и сервера
и пр. из чего обычно состоит компания не однодневка.
А у Вас уважаемый в чём претензия ко мне? Мнение не совпадает с Вашим и Вас это так тревожит?
Это не претензия, мне интересно, как вы это видите? Такую ситуацию например:
Ваш клиент согласился, вроде бы все ок, но деньги не поступили. Кто должен это отследить и пнуть клиента? А если это B2B?
Пнуть клиента? Вы это серьёзно? Как хорошо что я не покупаю у Вас услуги.
И да, что бы высказаться как я вижу работу в конкретной компании, мне нужно как минимум зайти в неё и сделать анализ всего происходящего.
И лишь после этого говорить как Вам быть.
Чувствую агрессию в ваших словах, не понимаю, почему?
Я спросил конкретно про контроль оплат. В моем понимании это задача менеджера по продажам. В конце концов, пока не поступила оплата, менеджер не получит комиссию, это же в его прямых интересах.
Спрошу ещё раз: кто по-вашему должен контролировать, что клиент оплатил деньги?
Вы простите Александр внимательно читаете?
Могу повторить:
я не обладаю телепатией и не люблю строить предположения о том, что не знаю. Зачем Вы спрашиваете как Вам организовать контроль у меня если я понятия не имею о Вашей организации? Если в ней секретарь, директор и Вы в роли манагера или директора... То какой ответ Вы от меня ждёте?
Если Вы не способны построить функциональную компанию, в которой есть все перечисленные мною выше отделы контролирующие свой участок работы, то во мне ли проблема? Вам к зеркалу, но точно не ко мне.
1. Я не прошу совета как выстроить работу компании.
2. Я спросил только про контроль оплат (четвертый раз повторяю)
3. В моем понимании - это всегда функция менеджера по продажам, независимо от вида бизнеса, для этого не нужно знать что у меня за бизнес. Расскажите как у вас. Мне непонятно, как может быть иначе, поэтому я у вас и спросил, раз у вас альтернативный взгляд.
Вместо прямого ответа вы изливаете на меня обиду, агрессию, едкие замечания, но ни слова по-существу.
LOL какая обида и агрессия Александр?
Продажники - продают. Это их основная и единственная функция.
Риски проверяют контрагентов и либо дают либо не дают кредитные лимиты на клиентов.
Безопасность проверяет контрагентов, с кем можно а с кем не стоит работать.
Логистика организует поставки.
Документооборот занят оформлением доков и текучкой.
Юристы готовят все доки по запросам отделов и в тоже время судятся с теми кто допустил просрочку оплат если есть таковая.
Фин. контроль отслеживает поступления и контролирует суммы, сроки и расчёты.
Аналитики изучают рынок и определяют направления для развития на 3-6-12 мес.
Маркетологи понятно наверное, или как?
Про остальных не стоит.
Тут прям бэкофис как в Газпроме. Ну окей! Фин контроль не увидел денег по выставленному клиенту счету. Что дальше должно произойти?