Главные инструменты коуча: как они помогают компаниям повысить эффективность сотрудников

С помощью коучинга можно развивать как отдельных сотрудников, так и целые команды. Он улучшает коммуникацию, продуктивность, скорость и качество взаимодействия в коллективе, укрепляет доверие и повышает вовлеченность. А еще он снижает текучесть кадров — люди не хотят уходить из компаний, где о них заботятся.

Чтобы такого эффекта достичь, коучи используют множество инструментов, включая личностные и командные опросники. Я – Алексей Баранов, эксперт в области развития команд и сертифицированный тренер по методологии Gallup StrengthsFinder, расскажу о нескольких из них.

Коучинг, в том числе корпоративный, всегда начинается с диагностического анализа и целеполагания. Диагностика может включать в себя общую оценку организационной культуры, интервью с ключевыми стейкхолдерами, разбор проблем и вызовов. Обычно для этого проводятся предварительные сессии.

Заказчик вместе с коучем обсуждает текущую ситуацию, отвечает на вопрос, зачем ему тренинг, чего он хочет добиться, к каким результатам прийти. После формируются цели. Они конкретные, измеримые, реалистичные и ограниченные во времени (как предполагает методика SMART). Речь может идти как о краткосрочных задачах, так и о стратегическом планировании.

Затем выбираются подходящие методы и инструменты работы. Часто коучи используют личностные и командно-групповые опросники. На них я остановлюсь подробнее.

Они позволяют оценить черты характера, сильные и слабые стороны, особенности поведения конкретных сотрудников. Результаты помогают, например, собрать эффективную проектную команду, распределить задачи по людям в зависимости от того, кто с чем лучше справится, наладить коммуникацию в коллективе, подготовить персональные планы развития и так далее. Личностные опросники используются даже в качестве дополнительного инструмента при найме.

Gallup Clifton StrengthsFinder

Хороший инструмент для развития команд — Gallup Clifton StrengthsFinder (CSF). С его помощью можно определить таланты каждого из сотрудников и исходя из этого выстроить стратегию и правила общения в коллективе.

CSF был разработан педагогом-психологом Дональдом Клифтоном. Он состоит из 177 вопросов, которые оценивают 34 таланта (дисциплинированность, уверенность, эмпатия, гармония и так далее). На тестирование уходит около 45 минут. После человек получает подробный отчет с иерархией своих талантов и объяснением, что каждый из них значит.

Согласно методологии CSF, людям имеет смысл сосредоточиться на развитии топ-10 своих сильных сторон вместо того, чтобы пытаться разобраться со слабостями. Такой подход повышает производительность и снижает вероятность выгорания. Сотрудники, которые реализуют свои таланты, намного более вовлечены на рабочем месте. А в вовлеченных командах на 81% меньше прогулов, на 41% меньше проблем с качеством услуг и на 43% меньше текучесть кадров.

CSF уже прошли более 30 млн человек, инструмент использовали 90% компаний из списка Fortune 500. Он в том числе помогает коллегам начать опираться друг на друга в работе.

MBTI

Myers-Briggs Type Indicator — еще одно тестирование, помогающее правильно распределить людей по ролям и задачам, уменьшить количество конфликтов, наладить более глубокие отношения в коллективе.

MBTI дает более общую оценку по сравнению с Gallup Clifton StrengthsFinder. Тестирование занимает около 45 минут и классифицирует людей на 16 типов личности, основываясь на четырех дихотомиях: интроверсия/экстраверсия, ощущение/интуиция, мышление/чувства и суждение/восприятие. Оно показывает, как человек получает энергию, воспринимает информацию, принимает решения и в целом управляет своей жизнью.

Используя эти данные можно, например, собрать сильную проектную команду: в пару к трудолюбивому, надежному и ориентированному на детали ISTJ (Инспектор) поставить энергичного и креативного ENFP (Борец).

MBTI почти так же популярен у компаний, как и CSF: его используют 88% списка Fortune 500. Еще один фреймворк, который развился из MBTI — 16 Personalities. Он добавляет к MBTI дополнительное измерение идентичности и оценивает, насколько человек напорист или турбулентен (то есть уверен или склонен сомневаться в себе).

DISC

DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness) — инструмент оценки для классификации членов команды в зависимости от их поведения. С его помощью можно предсказать, как команда отреагирует на давление или кто возьмет на себя инициативу в кризисной ситуации.

DISC разделяет людей на четыре типа:

• D — доминирование. Такие люди напористы, уверены в себе и сосредоточены на достижении результатов.
• I — влияние. Представители этой категории делают акцент на выстраивании взаимоотношений, они умеют позитивно влиять на других и убеждать их.
• S — стабильность. Люди этого склада надежды и исполнительны, они лучше всего работают в системе с налаженными процессами.
• C — добросовестность. Эти члены команды придают большое значение качеству, точности, компетентности. При этом умеют адаптироваться к изменениям.

Есть и смешанные типы. Чтобы понять, к какому относится сотрудник, ему нужно пройти тест из примерно 80 вопросов, который займет 15-20 минут. Тестирование отлично подойдет для сбора эффективных проектных команд, распределения обязанностей.

Hogan Assessment Systems

Hogan — комплексный инструмент диагностики сотрудников. С ним можно спрогнозировать, как характеристики человека будут проявляться в реальных сценариях, например, как будет вести себя руководитель в стрессовой обстановке.

Методология отлично подойдет для управления талантами, диагностирования потенциально деструктивного поведения и создания индивидуальных планов развития для топ-менеджеров. Ее можно использовать в том числе чтобы понять, насколько человек подходит под организационную культуру и может ли он стать в ней хорошим управленцем.

Светлая сторона личности измеряется с помощью опросника Hogan Personality Inventory (HPI). Она описывает, как мы относимся к окружающим, когда находимся в своем лучшем состоянии. В основе методологии лежит пять оценок личности — это эмоциональная стабильность (нейротизм), экстраверсия, согласие, открытость опыту и сознательность. Для прохождения теста понадобится около 20 минут.

Темная сторона личности измеряется с помощью Hogan Development Survey (HDS) и показывает качества, которые проявляются в напряженные периоды. Если их не контролировать, можно испортить отношения и репутацию. Оценив темную сторону, руководитель вместе с коучем может минимизировать риски. Время прохождения опроса — такое же, как и для HPI.

Около 75% компаний из Fortune 500 уже воспользовались Hogan Assessment Systems, так что эта методология тоже довольно популярна у крупных компаний.

Они оценивают именно командную динамику. С их помощью можно узнать, какой уровень вовлеченности у сотрудников, как они воспринимают своих коллег, видят ли возможности для развития на своем месте, обладают ли всеми необходимыми инструментами и качествами для эффективной работы и так далее.

Методика 360 градусов

В отличие от личностных опросников, инструмент позволяет получить оценку компетенций человека извне.

Коуч собирает анонимную обратную связь по сотруднику у коллег, клиентов, подчиненных и руководителей. Обычно делают это с помощью анкет, в которых они соглашаются, частично соглашаются или не соглашаются с утверждениями о человеке («умеет воспринимать критику и прислушиваться к ней», «задает вопросы для оценки ситуации вместо того, чтобы поспешно делать выводы» и так далее). Это позволяет получить полное представление о его профессиональных и лидерских качествах.

Тренер анализирует данные, оценивает тенденции, сильные и слабые стороны. Допустим, большинство членов команды высоко оценивают профессионализм руководителя, но недовольны его авторитарным стилем. Коуч разработает для него индивидуальный план развития с акцентом на взаимодействие с командой.

Gallup Q12

Один из самых простых и популярных у HR способов измерить вовлеченность персонала. Опросник состоит из 12 утверждений, с которыми человек соглашается или не соглашается. За десятки лет в Gallup изучили больше 100 тыс. рабочих команд и на основе этой информации выбрали оптимальные формулировки. Они охватывает все четыре уровня ожиданий сотрудников: базовые потребности, личный вклад, взаимодействие в коллективе и карьерный рост. Примеры утверждений:

• Базовые потребности: «Я знаю, чего от меня ждут на рабочем месте»
• Личный вклад: «На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что я умею лучше всего»
• Командная работа: «Мои коллеги стремятся качественно выполнять свои обязанности»
• Карьерный рост: «За последние полгода на работе со мной говорили о моих достижениях»

На фоне популярности удаленной работы Gallup предложил дополнение к опроснику. В Q12+ добавилось четыре вопроса, которые показывают, насколько компания заботится о сотрудниках и клиентах.

После сбора данных организация считает количество «да» и «нет» по каждому пункту и смотрит, какие из них «провисают». Цель — инициировать разговор между менеджерами и их командами, чтобы работники могли рассказать о своих потребностях, а руководители — понять, как их лучше удовлетворить.

eNPS

eNPS — очень простой способ измерить лояльность персонала. Организация задает всего один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию в качестве места работы своим друзьям и знакомым?». Сотрудники отмечают цифру на шкале от 0 до 10, где 0 — никогда не порекомендую, 10 — точно порекомендую.

Респонденты разделятся на три категории:

• Сторонники: 9-10 баллов.
• Нейтральные: 7-8 баллов.
• Критики: оценка 0-6 баллов.

eNPS считается как % сторонников среди всех респондентов — % критиков. Если показатель eNPS ниже -10, нужно срочно что-то менять и повышать лояльность. Нормальный результат — от -10 до +20. Если eNPS выше +10, компания может гордиться своей корпоративной культурой.

Однако чтобы опросник был действительно полезен, стоит узнать у каждого из респондентов — почему они дали именно такой ответ? Это поможет разработать подходы для улучшения лояльности.

Разумеется, это не все доступные инструменты. Есть еще и Калифорнийский психологический опросник, опросник Айзенка, HEXACO, тест Кеттелла и другие. Какие именно использовать — зависит от целей и исходного состояния компании.

В любом случае, самое важное — это не просто проходить опросы, а вместе с коучем включать их в стратегию развития команд. А лучше всего — интегрировать коучинг в корпоративную культуру.