Ваш лучший перформанс. Как проводить перформанс-ревью для сотрудников

Перформанс-ревью — это прямая обязанность заботливого босса перед командой. Правильно проведённое ревью мотивирует и подталкивает к развитию всех его участников: и сотрудников, и лидов. В этой статье расскажу, как к нему подготовиться и какие вопросы задавать.

Зачем перформанс-ревью сотруднику, лиду и компании

Сотруднику — чтобы сделать оценку своей работы прозрачной для себя и других. Часто на основе ревью планируют повышения. Вместе с руководителем сотрудник ставит себе цели, выполнение которых увеличивает его шансы получить новую ставку, деньги или должность. Утвердить эти решения выше тоже помогают измеримые результаты ревью.

Компании — чтобы управлять общей результативностью: в перформанс-ревью часто «зашиты» целевые показатели, KPI или OKR. Через ревью компания каскадирует и декомпозирует свои глобальные цели для подразделений и конкретных людей.

Лиду — чтобы мотивировать команду на работу, усилить её вовлеченность и сделать более понятным путь к поставленной цели.

Вот пример из практики:

В компании разработки N есть разные отделы: разработчики, внедрение и техподдержка.
У компании была среди прочих цель по выручке. Но в техподдержке считали, что они тут вообще ни при чем. Мол, кто-то код пишет, кто-то продаёт, а они что? Но лид техподдержки не испугался упадочных настроений и на перформанс-ревью стал объяснять, какую роль поддержка играет в зарабатывании денег компании. Как важны лояльность, скорость ответа, презентация конкурентных преимуществ. Один разработчик техподдержки даже начал помогать писать часть кода, чтобы экономить траты. Компания заработала больше денег, и в конце года сотрудники получили хорошие премии. И техподдержка – тоже.

Особенно ревью важно для начинающих руководителей, многим из которых после перехода в новую роль кажется, что они больше ничего не делают. Пока команда не покладая рук кодит, лид сидит на митингах и переживает, что не успевает работать.

Не обесценить свою роль помогает перформанс-ревью. Проводя его, руководитель, во-первых, даёт каждому сотруднику почувствовать значимость того, что тот делает, а во-вторых, фиксирует и оценивает, что вообще делает его команда. Это способ «присвоить» себе свои же заслуги, напомнить, что результатов бы не было, если бы не его работа координатора.

С чего начать

Главное — просто начать. Пусть с чего-то малого, без ожидания идеального 1:1 и лучшего ревью в истории. Прямо и честно сказать команде, что хотите попробовать новый формат. Объяснить, что говорить вы будете о развитии самих сотрудников, их пожеланиях, а не о регулярных задачах или текучке.

Главное в перформанс-ревью — их регулярность, опыт придёт через несколько повторений. Потренироваться вне рабочей обстановки можно на курсе по управлению командой в Яндекс Практикуме: раз в неделю там проходят воркшопы, которые придадут уверенности в себе.

Улучшите свои управленческие навыки за 4 месяца

Точно так же важно начать давать обратную связь: пусть сначала получится на 40%, а не на 100%. Запустив процесс ревью, начав говорить с сотрудниками и слушать их, можно быстро избавиться от главных барьеров, психологических. Когда сотрудник поймёт, что от него не ждут, что он закроет вообще все цели уже к следующему перформанс-ревью, он сможет раскрыться и лучше рассказать, как видит свое развитие.

Поэтому хвалить нужно, даже если человек выполнил поставленную цель на 80%. Ведь это значит, что стакан полон даже не на оптимистичную половину, а на 4/5.

Четыре шага перформанс-ревью

В одной компании был техлид Влад. Когда к нему на перформанс-ревью приходила менеджер Маша, она ждала, что Влад сам ей всё расскажет: как оценивает её предыдущий опыт, какие цели ставит. Но Влад делал иначе: просил Машу заранее саму присылать ответы на все вопросы. Описать достижения, что не получилось, какие планы на следующий период. Машу это жутко бесило, потому что ей казалось, что это должен сделать Влад, а не она.

На самом деле в описанной выше технике есть смысл. Во-первых, так сотрудник начинает сам анализировать информацию о себе, видеть свой вклад и ценность. Сам ставя цели, учится долгосрочно планировать. Во-вторых, руководитель не расходует время на подготовку к разговору с одним сотрудником в ущерб остальной команде. Ключевые шаги в рамках перформанс-ревью делают и сотрудник, и руководитель. Всего этих шагов четыре.

Шаг первый. Подбор вопросов, по которым нужно подготовиться. В идеале они должны быть выверены и обязательно одинаковы для обеих сторон ревью. Подумав, какие бизнес-цели команда или департамент должны закрыть в ближайшее время, а какие — среднесрочно, руководитель определяет цели для сотрудника. И спрашивает:

Какие цели у тебя были на этот период?
Какие из этих целей достигнуты?
Почему что-то из этого получилось, а что-то — нет? Разбери подробно.
Как связана твоя работа в следующем периоде с этими целями?
Какая помощь и поддержка тебе нужна?

Шаг второй. Оценивание и обсуждение. При подготовке к перформанс-ревью сотрудник может поставить себе оценку, охарактеризовав свой уровень экспертизы и вовлечённости. Если она не совпадёт с оценкой руководителя, нужно свериться и обсудить, одинаково ли вы понимаете задачи и показатели.

Шаг третий. Закрепление договорённостей. При обсуждении важно, чтобы сотрудник сам зафиксировал финальные договорённости: с датами и сроками контроля. Руководитель только подтверждает, а при необходимости — корректирует этот план.

Шаг четвертый. Контроль. Стоит поставить в календарь напоминания, чтобы руководитель не забывал отслеживать промежуточные результаты. Без регулярности и тут ничего не выйдет.

Кстати, подобными чек-листами мы делимся в телеграм-канале для управленцев «Заменеджери это». Подпишитесь, если хотите ненавязчиво качать софтскилы и разбирать управленческие кейсы.

На что обратить внимание, проводя перформанс-ревью

Самая частая ошибка — разное понимание цели. Каждый решил, что понял другого, но на следующем ревью оказалось, что у руководителя и сотрудника не совпадали ожидания. Если не уверены, что человек правильно всё понял, лучше переспросить и попросить его набросать план по достижению оговорённой цели.

Есть и другие ошибки:

Перформанс-ревью отцеплен от рабочих целей. Цели по развитию — хорошо, но если сотруднику для работы в вашей компании не нужен английский, его желание изучать язык — это часть личного, а не рабочего процесса.
Постановка абстрактных целей, когда сотрудник достиг в своей роли потолка. Бывает, что ни повысить в должности, ни прибавить зарплату возможности нет, и руководитель ставит цели вроде «наведи порядок в документах». Если это никак не вяжется с реальной мотивацией человека, он вряд ли возьмётся за непрофильную работу.
Перегруз. Руководитель, которому предстоит 15 performance review, не делегирует их подготовку самим сотрудникам, а сам начинает расписывать каждое ревью. После двух говорит: «Ой, а давайте не будем ничего проводить, я просто скажу, что все молодцы, и на этом разойдёмся».
Отмена встреч с успешными сотрудниками. Даже самого синьорного синьора без явных зон роста нужно не забывать хвалить. Хотя бы сказать, чтобы продолжал в том же духе. Люди нуждаются в верификации своих достижений.
Слишком частые встречи по динамике, превращающиеся в микроменеджмент. Если цель поставлена на три месяца, не нужно каждую неделю спрашивать, что там по статусам. Это будет расцениваться как тотальный контроль. Достаточно одной или двух контрольных встреч.

Бонус. Почему сотрудник не делает свою работу

Бывает так, что performance review проведён, план развития для сотрудника намечен, контрольные точки выбраны. Руководитель потирает руки, ожидая роста мотивации и прогресса в работе. Но никакого прогресса нет. Почему?

Во-первых, часто сотрудник не знает, что делать. Если у него нет теоретических знаний, нужно их дать: посоветовать документацию, как ментору передать нужную информацию.

Во-вторых, у него может не быть навыка. Когда человек знает всё в теории, но никогда не реализовывал на практике, нужно дать ему площадку для экспериментов, где он сможет ошибаться без страха. Или назначить ментора.

В-третьих, может не быть инструментов. Если руководитель делегировал задачу, а полномочия лида не дал, вряд ли получится убедить коллег выполнять свои указания.

В-четвертых, отсутствие мотивации. Здесь не обойтись без вдумчивого разговора в формате 1:1. Если сотрудник не хочет работать, надо понять, можно ли его замотивировать или же бесполезно выдавать задачу, потому что прямо сейчас он её вообще не сделает.