Как мотивировать менеджеров отделов продаж на достижения общего плана

Дмитрий Сапунов, руководитель «Лаборатории эффективных продаж», рассказал редакции РШУ о своем опыте создания эффективной системы мотивации для продажников.

Одна из ключевых задач, которую приходится решать управленцу в сфере продаж любого уровня — РОПу, директору по продажам, коммерческому директору — это вовлечение менеджеров по продажам, продавцов в выполнение общего плана, достижение общих целей отдела и компании.

Бывает сложно доказать продажнику, ориентированному только на свою зарплату, что необходимо сосредоточиться на продаже определенного типа товара или отдельной услуги. Он действительно не понимает, зачем тратить свое время и усилия на продвижение отдельной позиции. Да, для бизнеса может быть очень важно продвинуть тот или иной товар, но с целями отдельного продавца это может не совпадать.

Причин много: не лежит душа (привык продавать только определенные позиции), маленький выхлоп по объему (бизнес ставит задачу продвижения нового товара, а продавец получает с этих продаж совсем немного), у конкурентов схожий товар более высокого качества (нужно искать дополнительные аргументы и увеличивать время сделки) и так далее. Хотя чаще всего проблема лежит в двух плоскостях: отсутствие дополнительной мотивации на продажу необходимых позиций или навыков продавать именно этот товар или услугу.

Работая с сетью салонов красоты, мы столкнулись с тем, что администраторы, категорически не выполняли план по категории «премиум-услуга», к которой относилась такая процедура, как смас-лифтинг (подтяжка лица и шеи без операции). Планы по косметологии и коррекции фигуры шли отлично, а вот данная услуга откровенно провисала. При этом стоимость смас-лифтинга высокая, и администратору было достаточно продать пару услуг, чтобы закрыть дневной план. Но продажи не шли.

Провели проверку знаний и остались довольны: продавцы на уровне характеристик и выгод продукт презентовали хорошо. Решили проверить непосредственно процесс продажи, то есть работу с аргументами и возражениями. Прослушали звонки и поняли, что администраторы совсем не продают смас-лифтинг. Просто рассказывают о нем, и выясняют интерес. Если клиент отказывался, то шла информация о выгодах, характеристиках — и все.

Задали вопрос администраторам и выяснили, что дело в стоимости услуги. Сотрудники психологически не чувствовали себя уверенно именно в продаже смас-лифтинга, считая его стоимость завышенной. Провели с ними пару тренингов и разборов для изменения отношения к цене и взаимодействия с клиентом. В результате продажи это премиум-услуги выросли в три раза. Просто обучение переключило часть администраторов, и у них появился интерес в продаже смас-лифтинга.

Если мы хотим поймать увеличение продаж, должны заняться мотивацией. Логика проста. Сумма продаж всех менеджеров практически никогда не бывает равна выполнению плана продаж. И здесь необходимо задать параметры — мотивацию на добивание общего плана. Важно определить, какой объем денег будет получать каждый менеджер и определить его долю участия в достижении общего плана.

С такой ситуацией я столкнулся в сети фитнес-центров. Стояла проблема, как снять напряжение среди менеджеров, потому как одни продажники прилично качали продажи, другие откровенно филонили. Решение было принято следующее: определили коэффициент участия в общем плане. То есть сумма бонуса была пропорционально разделена между менеджерами в зависимости от их выполненного личного плана. Это дало ощутимый прирост в продажах. В данном проекте рост продаж составил около десяти процентов. И для активных сотрудников это явилось хорошей прибавкой к зарплате. Мы и мотивировали их на это: «Маша, сделаешь вот столько продаж еще, получишь плюс десять тысяч. Ок?»

Кстати, и в большинстве клубов мы в дальнейшем не испытывали проблем с перевыполнением плана. Суть проста: менеджер лучше понимает достижение общего плана, если в нем зашит его личный интерес. Продажник должен быть прагматичным, мотивированным в первую очередь на свои доходы. Тогда и общие цели ему интереснее.

Еще одним существенным фактором, способным повлиять на выполнение общего плана является визуализация работы отдела продаж. В производственной компании мы для мотивации сотрудников (именно для выполнения общего плана) придумали такую форму. План продаж был представлен в виде ростовой линейки с обозначение шкалы с шагом в один процент. Доля каждого менеджера (отдел продаж состоял из пяти специалистов) также оценивалась в процентах. В итоге мы видели долю выполнения плана продаж отдела и долю каждого менеджера в этом плане. В отделе было два сильных продавца, один откровенно слабый и два середнячка. За счет такой иллюстративности удалось запустить амбиции именно у середнячков. В разговоре с ними упор ставился на то, что они имеют отличный потенциал, что от них напрямую зависит выполнение общего плана, что хватит быть на вторых позициях. Как результат — со второго месяца мы получили трех сильных менеджеров и план продаж начали перевыполнять на 5 и более процентов.

Объективности ради, нужно сказать, что слабого менеджера, мы в итоге ничем не смогли замотивировать и простимулировать, и он уволился. Но на его место пришел новый сотрудник и благодаря эффекту соревновательности, созданному в отделе, продажи его сразу оказались выше, чем у уволившегося менеджера.

В мотивации сотрудников на выполнение общего плана помогает и проведение конкурсов. Правда, здесь требуется очень точное и тонкое определение условий. В качестве переменных для увеличения мотивации сотрудников на выполнение необходимых задач можно задавать краткосрочные и долгосрочные цели, ставить акцент на том или ином продукте, группе товаров, отдельных услуг. И необходимо понимать, что в основе должен лежать не один продукт, а категория. Конкурс, проводимый для повышение продаж отдельного продукта, имеет свои выгоды только в краткосрочной перспективе. Затем чаще всего соревнование превращается в битву одного, двух, в крайнем случае, трех менеджеров. И после непродолжительного всплеска активности продаж происходит стабилизация. Впрочем, часто поставленные цели в рамках отдела продаж достигаются.

Но я сторонник объемных конкурсов, когда оцениваются минимум 5 критериев (в идеале — 7). Тогда у руководителя появляются отличные стимулы и инструменты мотивации для достижения необходимых общих показателей. Логика следующая: менеджер не получит победу в конкурсе, если у него будут проседать отдельные показатели. Вот и вынужден продажник подтягивать отстающую позицию, добивать ее ради победы в конкурсе или занятия высокой строки. Я рекомендую всегда делать несколько призовых мест. Это гарантирует заинтересованность всех участников. Если у вас пять менеджеров, то призовых мест должно быть минимум 2, а эффективнее три. Но разница в призе для первого места и для третьего должна быть ощутимой.

Можно резюмировать, что если вы хотите включить своих продавцов в достижение общих целей отдела или компании, то инструментов для этого предостаточно. Главное — найти точки соприкосновения с личными целями и желаниями продажников. Времена концепций «мы одна семья» и «компания — наш общий дом» прошли. Сегодня преобладает логика индивидуальности, прагматизма, личных целей. И искать решение нужно именно в этой плоскости. Классный продавец — это жадный до денег продавец. Делайте ставку на лучших и зарабатывайте бонусы именно для них, а не чтобы «было справедливо».