Как быть плохим генеральным директором в компании. 10 простых советов, чтобы сотрудники вас ненавидели
За 8 лет IT-гендирства я накопил опыт и хочу поделиться как делать НЕ надо. Но напишу я об этом как Григорий Остер — в виде вредных советов. Статья не только для руководителей, но и для людей, которые только собираются руководить. Не только в IT. Сотрудники, кем руководят “неправильно” — жду ваших комментариев и интересных кейсов-иллюстраций.
Дисклеймер! Ни в коем случае не повторяйте советы, которые я описываю в этой статье. Все ситуации вымышленные и служат только для того, чтобы читать было интереснее.
До 2016 года я работал бизнес-аналитиком и руководителем проектов. А дальше количество документов, которые я подписывал, кратно выросло) С 2016 года по 2023 год я был наемным генеральным директором в ИТ-компании с оборотом 200+ млн рублей в год, 50+ человек.
Детали для технарей: Мы занимались развитием и технической поддержкой высоконагруженной платформы на 60 млн клиентов, 30+ партнеров, 10k+ tps, 150+ Tb данных, 17 серверов в 1 ЦОД, green/blue deployment, георезерв на 2 ЦОД, поддержка 24/7.
Детали для людей: Задачи были настолько сложные, что если сотрудники и уходили, то они сейчас работают в Amazon, Google, VK, Lamoda, N26, Ozon и тд
Конечно я тоже сделал много ошибок, но люди ко мне возвращались, так что не все так плохо. Опыт управления позволяет поделиться вредными советами.
Совет № 1. Никогда не говори ничего конкретного: больше воды - меньше проблем.
С: “Иван Иванович, а какая бизнес-ценность в этой задаче? Кажется, что она бессмысленна, да еще сроки слишком сжаты по ней, иголочка не пролезет”.
М: “Ну как бессмысленна?! Это поможет бизнесу заказчика вырасти, повысит NPS и лояльность клиентов - это очень важно!”
С: “Иван Иванович, а есть какой-то бэклог работ на 3 мес вперед хотя бы. Что у нас в договоре написано? Кажется, что заказчик хочет все и сразу, мы прыгаем от одной задачи на другую, меняя контекст, и это негативно сказывается на производительности, количестве reopen-задач и общем настроении в коллективе. Хочется более сфокусировано приносить пользу”
М: “Ну, слушай, какие договоры, бэклоги, некрологи, блоги, давай фигачить как понимаем, нам же по шапке не прилетало, значит все отлично, мы молодцы!”
Совет № 2. Разделяй и властвуй: всегда обсуждай чувствительные для бизнеса вещи тет-а-тет, чтобы было меньше негатива и не было профсоюзов. Сплоченный коллектив обязательно сплотится против тебя.
С: “Иван Иванович, у нас 2 мес назад поменялся руководитель отдела тестирования. И у нас 2 этих месяца творится какой-то хаос и содомия. Отдел у нас небольшой, всего 6 человек, но мы уже готовы все уйти, если это не закончится. Я так понимаю, что рук отдела - ваш хороший знакомый, повлияйте на него, пожалуйста. Эти бессмысленные отчеты, задачи на создание задач, постоянный контроль worklog просто не дают нам нормально работать.”
М: “Ну, слушай, давайте с каждым из вас отдельно проговорим, может кому-то зарплату давно не повышали, может просто усталость, что-нибудь с каждым лично придумаем. Не думаю, что все так плохо)”
(ага, буду я еще толпу вашу развлекать, каждого по отдельности уважу на 10 тыс рублей и продолжите фигачить как миленькие)
Совет № 3. Всегда говори, что “плотину не прорвет” даже если сам не веришь, и все эксперты говорят об обратном. Никому не нужно решать потенциальные проблемы заранее.
С: “Иван Иванович, тот срок, который вы назвали бизнесу невозможно выполнить, мы отдадим очень сырой сервис, он не выдержит заявленной нагрузки в 100 запросов / сек. Либо с OOM упадем, либо лаги начнутся. Нужно еще 2 месяца минимум, чтобы все отладить. Ребята уже на износ работают, в таком темпе запускаться просто невозможно. Тестировщиков сильно не хватает, аналитики даже сами уже тестировать взялись, вместо постановок нормальных, ниче не успеваем… Давайте в следующий раз прежде чем называть сроки и запускать маркетинговую кампанию, вы спросите у технической команды, какой срок надо было назвать!”
М: “Ну, слушай, все будет отлично, все выдержим, ты просто пессимист. Если мы сейчас пойдем в бизнес с сообщением о сдвиге сроков, нас просто заклюют. Че нить придумаем. Помнишь же в прошлый раз нам повезло, и смежный сервис сам пришел и сказал “не успеваем”, а мы “под шумок” успели доработать. И тут повезет. Мы все в одной лодке!”
(конечно этот сервис упадет, но зачем мне решать эту проблему заранее. Тем более я могу крайним сделать тимлида разработки, на край уволю его и скажу, что в нем только и была причина)
Совет № 4. Не сглаживай никакой негатив и эмоции заказчиков: все вываливай “как есть” на сотрудников, чтобы они прониклись реальностью и не жили в иллюзиях.
М: “Пи****, ну какого фига вы выкатили такой сырой сервис?! Мне таких люлей на совещании вставили, что никому мало не покажется. Давайте доделывайте, а то в своем придуманном мире каких-то абстракций живете. А это бизнес - сроки были названы, доделывайте, исправляйте, че хотите делайте, чтобы через 2 недели все доделали и стабильно работало! Я уже назвал этот срок наверх.”
С: “Иван Иванович, ну мы же говорили, что нам нужно еще 2 месяца. О каких 2ух неделях идет речь?(”
Совет № 5. Всегда подстраивайся под сроки заказчиков и партнеров, чтобы люди по-стахановски делали пятилетку за 4 года.
М: “Я уже сказал ДВЕ НЕ-ДЕ-ЛИ! 14 дней. Давайте ваши 2 месяца впихивайте в 2 недели. А то совсем расслабились.”
Совет № 6. Просто пересылай важные задачи дальше без пояснений, чтобы сотрудники сами разбирались и быстрее были в контексте.
М: “И еще. Я переслал вам протокол совещания где зафиксированы эти 2 недели на исправление. Там все написано, что именно надо исправить к запуску. Разберитесь!”
Совет № 7. Максимально игнорируй важные и срочные вопросы сотрудников: пусть знают твой статус и благоговеют перед твоей властью. Отвечай всегда в последний момент, чтобы сотрудники радовались ответу как манне небесной.
С: “Иван Иванович, мы в тот же день взяли в работу тот протокол совещания с замечаниями. Написали вам уточняющие вопросы, которые блокируют дальнейшие правки. Посмотрите, пожалуйста.
М: “Скоро посмотрю, ничего без меня сделать не можете!”
(еще 2 дня их промурыжу и почувствуют, что вообще без моего объяснения в лужу сядут. Или в последний момент укажу на ошибки, чтобы в выходные исправляли. Без переработок конечно же, по их же вине исправлять будут)
Совет № 8. Согласовывай каждую мышку, каждую пачку бумаги: сотрудникам никакого доверия, все домой унесут, всякое ненужное закупят. Даже если есть бюджет.
С: “Иван Иванович, у меня мышка сломалась, мне нужна новая, согласуйте, пожалуйста, ее покупку.
М: “Слушай, ты же вроде на ноуте работаешь, там есть тачпад, это же очень удобно, попробуй. Вот я на своем Маке только на нем и работаю”
С: “Иван Иванович, у нас в рамках бюджета была согласована покупка нового цветного принтера, который нам нужен для работы. Когда мы сможем его закупить?”
М: “А может немного переиграем статьи бюджета, а вместо принтера, арендуем яхту на корпоратив, вот все кайфанут! Что думаешь?”
(что бы ты не думал, дружище, я уже яхту арендовал, а принтер подождет)
Совет № 9. Незаменимых нет: что-то не нравится? пиши заявление, через 2 часа нового сотрудника на меньшую з/п найдем.
С: “Иван Иванович, как я и говорил, это невозможно больше работать в отделе тестирования. Вот мое заявление на увольнение, можно мне не отрабатывать положенные 2 недели?”
М: “Вали хоть завтра, неблагодарный! И мышку новую верни на родину.”
Совет № 10. Окружай себя не амбициозными, не шибко интеллектуальными невротиками, чтобы быть генеральным директором вечно.
М: А ты чего развыеб******?! Этой твой бизнес? Нет. Поэтому либо играешь по правилам, либо вали. Еще будет он мне тут прилюдно замечания делать. Сохраняй субординацию, это наша корпоративная культура!
Еще раз все 10 вредных советов:
- Совет № 1. Никогда не говори ничего конкретного: больше воды - меньше проблем.
- Совет № 2. Разделяй и властвуй: всегда обсуждай чувствительные для бизнеса вещи тет-а-тет, чтобы было меньше негатива и не было профсоюзов. Сплоченный коллектив обязательно сплотится против тебя.
- Совет № 3. Всегда говори, что “плотину не прорвет” даже если сам не веришь, и все эксперты говорят об обратном. Никому не нужно решать потенциальные проблемы заранее.
- Совет № 4. Не сглаживай никакой негатив и эмоции заказчиков: все вываливай “как есть” на сотрудников, чтобы они прониклись реальностью и не жили в иллюзиях.
- Совет № 5. Всегда подстраивайся под сроки заказчиков и партнеров, чтобы люди по-стахановски делали пятилетку за 4 года.
- Совет № 6. Просто пересылай важные задачи дальше без пояснений, чтобы сотрудники сами разбирались и быстрее были в контексте.
- Совет № 7. Максимально игнорируй важные и срочные вопросы сотрудников: пусть знают твой статус и благоговеют перед твоей властью. Отвечай всегда в последний момент, чтобы сотрудники радовались ответу как манне небесной.
- Совет № 8. Согласовывай каждую мышку, каждую пачку бумаги: сотрудникам никакого доверия, все домой унесут, всякое ненужное закупят. Даже если есть бюджет.
- Совет № 9. Незаменимых нет: что-то не нравится? пиши заявление, через 2 часа нового сотрудника на меньшую з/п найдем.
- Совет № 10. Окружай себя не амбициозными, не шибко интеллектуальными невротиками, чтобы быть генеральным директором вечно.
Знакомо? Давайте обсудим. Например, тут