Простые быстрые решения в управлении персоналом, которые дорого обходятся компаниям
Без долгих предисловий, рассмотрю «первые попавшиеся» пять.
Если еще есть сомнительные управленческие решения, пишите в комментариях, обсудим, как лучше поступить в ситуации.
1) Будем искать тех, кто есть, а не тех, кто нужен.
Нам нужна молодежь, найти не можем? – будем искать 45+.
Нам нужны с опытом работы, с опытом работы на наши условия не идут? – будем нагружать работой кто уже работает.
Если в подборе возникли проблемы, надо совмещать реальности бизнеса и возможности рынка труда. Задавать правильные управленческие вопросы. Принимать необходимые решения, не всегда удобные для бизнеса. Точнее, наверняка неудобные.
Например, молодежи на рынке действительно очень мало по сравнению с 10 лет назад. И у поколения есть свои особенности, непривычные для работодателей 35+.
Если нужна молодежь, правильные управленческие вопросы в этом случае – как сделать так, чтоб в компанию приходили и не убегали молодые сотрудники, работали с нужной производительностью 2 года и более.
Например, найдется такое решение. Понять молодёжь, которая уже работает в компании хорошо – что это за люди, что им нравится в принципе, чем им нравимся мы как работодатель, как они нас нашли, есть ли у них друзья, которым можно предложить работу; что им не нравится и что сделать, чтоб работать стало лучше, и они большего достигали. Получить ответы. Не отпихиваться от их ответов. Не объяснять их ответы своими словами. Не искать почему они не правы. Принять их ответы за отправную точку. Пойти по пути, где они «водятся», разговаривать на языке, на котором они разговаривают, создавать среду, в которой им будет для них комфортно и безопасно трудиться, совмещая имеющуюся реальность и эту, современную.
Да, это долгий путь, но, если нам нужен точечный сложный результат, не получится принять поверхностное эффективное решение. К тому же, со временем все сложное, что мы научились делать, становится простым.
2) В маленьких компаниях нет корпоративной культуры.
Постойте, корпоративная культура есть в любой компании. Даже если компания состоит из одного человека, она основывается на ценностях и привычках этого человека.
И новый человек, приходя в компанию, ощущает корпоративную культуру, совпадает или не совпадает с ней. Включается или начинает сопротивляться.
Корпоративная культура – это то, почему мы делаем, как мы принимаем решения, какими ценностями руководствуемся, что для нас важно, а на что запрет. Как мы работаем, как относимся к клиентам и сотрудникам, как мы отдыхаем и восстанавливаемся; как происходит наше развитие. Корпоративная культура – это не только праздники))
Не раз видела, как выраженные черты руководителя влияют на компанию. Из-за жадности собственника адекватные руководители переставали с ним работать; за руководителями уходили сотрудники. А из-за чрезмерной мягкости первого лица управление «сыпалось», начиналась безмерная лень, работа спустя рукава и прекращался заработок сотрудников. Ну а руководитель с чрезмерным хаосом туда-сюда решений создавал бардак и неразбериху в руководстве.
Разве можно эти примеры назвать отсутствием корпоративной культуры?))
Культура есть всегда. У нее определенные черты, зависящие от первого лица, влияющие на всю компанию. Если что-то в компании работает «не так», симптомы «нетака» мы видим на поверхности, но настоящие причины – там, в культуре. Хорошая новость в том, что «в этом мире нет ничего, что не поддавалось бы терпеливым, последовательным действиям людей» (И-Цзин, китайский классический учебник для руководителей)
3) Всех уволить, всех набрать.
Это моё любимое. Часто распространенное.
Когда сотрудники не выполняют план, или просто не нравятся руководителю, особо решительные руководители легко расстаются с сотрудниками. Или руководители, которые наслушались «эффективных коучей».
В чем беда такого решения?
а) Дело может быть не в сотруднике. Любой пришедший на смену сделает так же, если: средства труда не позволяют / план недостижимый / руководитель особенный и т.п.
б) Найти нового человека с рынка иногда не просто сложно. Невозможно. Со всеми особенностями и требованиями компании.
Когда набирали этих, которых «всех уволить» - не хватило компетенций, чтоб грамотно оценить? Или знали, что не подходят, но приняли на работу?
Лёгкость расставания с сотрудниками очень сильно демотивирует и снижает лояльность оставшихся сотрудников. Когда уходит человек, "на котором всё держится", тогда сыплется весь коллектив. Недаром работает классическая формула «учить, лечить, мочить». Не нужно торопиться расставаться с «не так» работающими сотрудниками.
Нужно изучить ситуацию со всех сторон, и начать с отладки ошибок в системе управления. Иначе может оказаться, что эти «всех уволить» еще были хорошими.
4) Спихнуть на одного человека всё и оставить его с этими задачами навечно.
Как обычно поступают в компаниях? Кто везёт, на том и едут.
Умные сотрудники время от времени "шевелят плечами" и "стряхивают" с себя часть навешанных обязанностей.
Но есть терпеливые / исполнительные / послушные / боязливые сотрудники, которые стряхнуть с себя лишнее не могут. Везут, пока могут, и… падают под тяжестью ноши. Это ошибка руководителя, безусловно.
Сотрудники могли бы принести пользу другому отделу (горизонтальный рост) или пойти на повышение в должности (вертикальный). Но их боятся отпустить с текущего функционала, потому что текущий функционал выполнять некому.
Каждый человек должен развиваться. Лично я не люблю слово "должен". Но вот здесь – прям должен.
А в обязанности руководителя в том числе входит и адекватно выстроить нагрузку подчиненного, и обеспечить его профессиональный рост. И ротацию сотрудников. Предположим, взяли бы на текущий функционал новичка. Действующий, который давно мечтает это кому-то отдать, с радостью бы научил и пошел на другой участок работы. В случае чего, подхватил бы. Но не упал бы под тяжестью и не оголил участок в результате неправильного управления.
5) Брать на работу того, кто понравился.
Нужно брать того, кто подходит и с кем можно построить адекватное взаимодействие.
Знают же руководители, "если хотите получить волшебника, найдёте сказочника", но все равно спотыкаются об эту приступку.
"Нравится" может означать все, что угодно. Нравится внешне, хорошо слушал меня на собеседовании, работал в крупных компаниях, мне его порекомендовал знакомый... Просто добавьте рядом с "нравится": слабо знает матчасть, поддакивает хорошо, результативность слабая, хорошо знает одну узкую функцию, сильная исполнительская позиция...Чтоб не принять неверного субъективного решения, до собеседования с кандидатом нужен список того, что нужно проверить. Какие у нас обязанности – делал ли кандидат что-то похожее раньше. Какая у нас корпоративная культура – приживется ли он в ней. Какой психологический типаж нужен на этой должности – соответствует ли.
Напишите список и во время собеседования поставьте оценку от 1 до 3 рядом с каждым пунктом, который нужно проверить.
Если сильно не совпадает, пусть даже нравится как человек и вы уже устали искать, лучше не брать на работу. Если 100% совпадает – или вы где-то заблуждаетесь, или это большая удача. Ну а в большинстве случаев, когда что-то совпадает, а что-то нет, нужно принять решение, насколько критично то, чего не хватает и насколько необходимо то, что есть.
Например, проще взять руководителя и научить его специфике, чем вырастить руководителя из эксперта-исполнителя. Но есть нюансы))
Всегда и во всем есть нюансы.
Сомневаетесь – найдите эксперта, с которым можно посоветоваться. Который не будет давать быстрых поверхностных советов, покажет честную раскладку ситуации для вашего взвешенного управленческого решения.