«Нормально же общались»: кто такие стейкхолдеры и как избегать с ними конфликтов

Меня зовут Калаш Алоян, и я больше 11 лет в IT. Запустил несколько интернет-магазинов, мобильное приложение, программу лояльности с нуля. Управлял командами маркетплейсов, вёл B2C- и B2B-продукты. Я знаю, что ошибки в коммуникации со стейкхолдерами стоят бизнесу немалых денег. Расскажу, как я научился их избегать.

«Нормально же общались»: кто такие стейкхолдеры и как избегать с ними конфликтов

Налаженная коммуникация помогает экономить ресурсы компании при управлении проектами: меньше ошибок, из-за которых придётся переделывать уже готовый продукт. Это не я придумал: исследование Института управления проектами показало, что организации, где с коммуникацией всё в порядке, добиваются успеха с 80% проектов, тогда как те, кто коммуникацию не наладил, имеют шансы в 52%.

Но! Грамотное общение не налаживается само. Нормально, когда в компании отслеживают, корректно ли сотрудники доносят друг до друга свои идеи и предложения.

Проблем меньше там, где люди общаются регулярно: разработчикам, дизайнерам, аналитикам и проджект-менеджерам удастся договориться, ведь они видятся каждый день, делают уже не первую фичу и путём проб и ошибок научились понимать друг друга.

Сложнее с теми, кто не работает над вашим продуктом напрямую, но влияет на него: инициирует, согласовывает детали, утверждает бюджет, принимает и оценивает результат. Они же — стейкхолдеры. Ими могут быть, например, старшие менеджеры, логисты, маркетологи или сотрудники отдела продаж. В общем, те, кто приходит к менеджеру или к кому приходит менеджер.

Cтейкхолдер well done

Хотя выстраивание взаимодействия со стейкхолдерами требует времени и усилий, результаты стоят того:

  • вы устраняете потенциальные препятствия,
  • вы предотвращаете неожиданности, которые могут замедлить процессы,
  • вы можете увидеть неочевидные проблемные стороны проекта.

Вот почему взаимодействие со стейкхолдерами — процесс, внутри которого менеджеру продукта всё время нужно:

  • выяснять ожидания заинтересованных лиц от проекта;
  • вовлекать стейкхолдеров и информировать их о ходе проекта;
  • собирать обратную связь.

Представим, что ваш продукт — маркетплейс. Продавцы привозят вам товары, покупатели эти товары покупают, а вы зарабатываете на комиссиях и логистике. После того, как участились случаи брака и плохой упаковки товаров, вы решили переложить издержки от сделанных возвратов на недобросовестных продавцов. Пусть сами следят за качеством и ответственнее относятся к упаковке. Ведь для вас каждый возврат — это издержки на логистику и поддержку.

Вы вынесли фичу на продуктовый комитет: идея всем понравилась, сроки согласовали. Затем провели исследования, составили ТЗ, нарисовали дизайн-макеты, разработчики написали код, всё протестировали. Можно запускаться. Но тут к вам приходит юрист, который говорит, что просто так запуститься нельзя: нужно внести изменения в оферту, тем самым предупредив продавцов об изменениях.

Сроки поджимают: руководитель торопит вас, спрашивая, когда запуск. Вы торопите юристов. Продавцы, узнав, что вы что-то задумали, а потом взялись переделывать, нервничают. Все недовольны. Этот пример показывает, сколько у придуманной вами фичи оказалось стейкхолдеров и как важно не забыть про их интересы.

Стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.

Внутренние — это сотрудники компании:

  • руководитель, ответственный за ваш проект или продукт;
  • представители смежных команд;
  • разработчики, менеджеры по продажам, копирайтеры, SMM-менеджеры, бухгалтеры.

Внешние — все, кто влияет извне:

  • государственные органы, которые регулируют работу компании;
  • пользователи, которые формируют мнение о продукте;
  • СМИ и конкуренты, которые наблюдают за проектом.

В приведённом примере юристы и ваш руководитель — внутренние стейкхолдеры, а сотрудничающие с маркетплейсом продавцы — внешние.

Как перестать бояться стейкхолдеров

Увеличение количества людей, о чьих интересах не стоит забывать, вовсе не ведёт к замедлению рабочих процессов. Тем более что большая часть внешних стейкхолдеров не так часто бывает задействована напрямую. В конце концов, не каждая фича содержит потенциальные юридические риски для компании: чтобы изменить дизайн кнопки, не обязательно переписывать договор.

В приведённом выше примере с маркетплейсом последовательность шагов при работе с внутренними стейкхолдерами может быть такой:

  • Описали ТЗ по задаче.
  • Параллельно начали согласование с юристами: они могут работать с ТЗ, в которое по ходу мы сможем внести правки.
  • Готово, вы великолепны. Теперь сроки на 100% зависят от вас, руководитель подключится в конце, чтобы утвердить результат.

Даже из этого краткого примера видно, как своевременное взаимодействие со стейкхолдерами помогло сэкономить время на разработку, создав компании конкурентное преимущество.

Кроме того, коммуникация со стейкхолдерами помогает:

  • Улучшить процесс принятия решений. Понимание другой — но порой не менее, чем вы, заинтересованной — стороны создаёт более объёмное представление о том, что из задуманного может сработать, а что нет.
  • Экономить деньги. Чем детальнее вы всё проговорили, тем меньше риск, что проект придётся бросить, не доделав. Или, наоборот, доделывать или переделывать в спешке, переплачивая разработчикам за труд в выходные.
  • Лучше управлять рисками. Взаимодействие с различными заинтересованными сторонами помогает выявить потенциальные риски в тех сферах, о которых вы имеете отдалённое представление. Предупрежден — значит вооружен.
  • Укрепить доверие. Работа со стейкхолдерами позволяет показать, что для вас важна чужая точка зрения.
  • Уменьшить вероятность конфликта. И тем самым избежать споров в процессе разработки или уже при согласовании готовой фичи.

Коммуникация со стейкхолдерами завязана на соблюдении интересов вовлечённых сторон: вероятность, что эти интересы будут полностью совпадать, очень мала.

Например, когда в компании сокращают рабочие места, чтобы уменьшить расходы, это находит понимание у акционеров, но не у увольняемых сотрудников. А если переложить на продавцов ответственность за повреждение товара в процессе доставки, это оценит ваш отдел возврата, но не сами продавцы.

Если вы не учитываете интересы стейкхолдеров, происходит value gap — разрыв между тем, чего они ждали, и тем, что на самом деле даёт ваш проект. Чтобы его избежать, нужно заранее строить позитивные отношения с заинтересованными сторонами, оправдывая их ожидания, информируя и вовлекая каждого из них.

«Нормально же общались»: кто такие стейкхолдеры и как избегать с ними конфликтов

Рекомендации по работе со стейкхолдерами

Выстроить коммуникацию с внутренними и внешними стейкхолдерами помогут базовые принципы общения.

  • Будьте кратким и целеустремлённым. Концентрация внимания стейкхолдера на вашем продукте или проекте — самый ценный ресурс, который у вас есть. Не тратьте его зря. Информируйте коротко, по сути, сообщая только ту информацию, которая нужна этому стейкхолдеру (но не забывайте, что между приоритизацией информации и сокрытием неудобной её части есть большая разница).

Например, юристам из нашего примера не обязательно знать, как вы реализуете фичу с точки зрения дизайна. Им важно получить как можно раньше ТЗ. Или когда вам нужно получить одобрение топ-менеджмента: объясните, почему ваше предложение важно, изложите ключевые данные, предложите альтернативные варианты — с их плюсами и минусами.

  • Не стесняйтесь напомнить о себе. Не заставляйте своих стейкхолдеров самих приходить с просьбой о статусе. Вероятно, прежде чем это сделать, они будут какое-то время терпеливо ждать, теряя расположение к вам. Хотя, конечно, бывают и такие заинтересованные стороны, которые напомнят о себе гораздо раньше, чем хотелось бы.

У своевременного информирования есть ещё один плюс: стейкхолдер, от которого зависит решение, с меньшей вероятностью внесёт в него правки, если сам помогал составлять дорожную карту.

Не бывает чрезмерного общения: инициируйте коммуникацию так рано и так часто, чтобы все знали, чем вы занимаетесь. Это может быть круглый стол с представителями всех групп стейкхолдеров, где вы сможете обсудить актуальные вопросы, идеи и проблемы.

  • Соизмеряйте эмоции. Не будьте слишком эмоциональны, когда требуются факты, но не оставайтесь сухим в неформальном общении. Рассказать о падении продаж можно по-разному:
  • «За последние 10 недель продажи упали на 30%»
  • «С нашими продажами уже несколько недель какой-то ужас»

Первое сообщение содержит объективную фактическую информацию, второе — несет сильную эмоциональную окраску, которая заставит слушателя занять оборонительную позицию ещё до начала разговора, а не анализировать вместе с вами.

В Яндекс Практикуме есть курс «Навыки рабочей коммуникации», где можно научиться проектировать общение — в числе прочего и со стейкхолдерами — так, чтобы добиваться рабочих целей, отстаивать свою точку зрения и уверенно чувствовать себя на встречах. Доступ к нему получает каждый, кто до 30 июня купит любой курс для специалистов с опытом. Изучите новые навыки, которые помогут вам вырасти в карьере, и вернитесь на работу с новыми скилами. Или подготовьтесь к поиску новой: рынок как раз оживёт после сезона отпусков, и появится больше вакансий.

7
Начать дискуссию