Расстаёмся грамотно: как правильно уволить сотрудника

Всем привет! Меня зовут Лера Реутова, я CEO рекрутингового агентства hrme.info. В своей работе я иногда сталкиваюсь с тем, что собственники бизнеса боятся увольнять и всячески оттягивают этот момент или перекладывают эту работу на других. Поэтому я подготовила пошаговый гайд, который поможет правильно и экологично расставаться с неэффективным сотрудником.

Причин на увольнение много: сокращение фонда оплаты труда, закрытие филиалов с дальнейшим сокращением должностей, изменение структуры компании и так далее.

Но в этой статье я подробно хочу разобрать кейс увольнения сотрудника, который не справляется со своей работой.

Многие предприниматели сильно стрессуют или долго оттягивают момент увольнения, но увольнять неэффективных сотрудников — это навык, которым обязательно нужно обладать. Понимаю, что существует большой соблазн переложить увольнение на кого-нибудь (эйчара, бухгалтера или даже СМС-ку), но увольнять должен именно тот, кто принял такое решение — это единственный правильный вариант. Понимаю, что увольнять сотрудников грустно и морально тяжело, возникают опасения по поводу возможного скандала, нужные слова не лезут в голову, и подсознательно возникает мысль отсрочить этот момент. Здесь важно понять, что увольнение неизбежно, а вы теряете деньги, время и потенциал компании или должности.

В своей работе внутри HR-агентства и во время консультаций с другими собственниками бизнесов я придерживаюсь и рекомендую следующий подход: каждому сотруднику нужно давать второй шанс, но если этим шансом не воспользовались, то увольнять нужно быстро и без дополнительных попыток исправиться.

Любые спорные ситуации можно решить через разговор. Возможно, ваш сотрудник не совсем понимает свой функционал, ещё не успел обжиться в коллективе или сам нуждается в таком разговоре, но стесняется обратиться. Бывает, что проблем в сотруднике и вовсе нет, его наняли из-за ошибок в подборе, вовремя не смогли сориентироваться в должных требованиях и навыках спеца. Никогда не срывайтесь на сотрудника на общем собрании, если он где-то крупно накосячил, даже если это происходит систематически. Разборки на эмоциях не принесут никаких плодов, вы должны быть спокойны и рассудительны. Разговор обязательно должен происходить за закрытыми дверями, тет-а-тет. Стройте диалог по следующим шагам:

Это важно для того, чтобы оценить лояльность сотрудника, его удовлетворенность работой, своим рабочим местом и другими аспектами труда, которые могут влиять на его показатели. В 99% случаев сотрудник говорит, что ему всё нравится и его всё устраивает. Если что-то не подходит сотруднику, то обсудите, как вы можете ему помочь и переходите к следующему пункту.

Здесь сотрудник начнёт выстраивать свою линию защиты. Например, чаще всего звучит фразы «Мне всё нравится в компании, но у меня очень большой объём работы и я не успеваю уложиться в дедлайны» или «Меня всё устраивает в компании, но я никак не могу найти общий язык с отделом»

Ваша задача — с помощью наводящих вопросов привести сотрудника к обсуждению неэффективных сторон его работы. Если сотрудник сам понимает, что где-то косячит и признаёт это — это клёво, но бывают обратные ситуации, и вам нужно быть подготовленным. Для этого обязательно соберите реальные примеры — фразы уровня «систематически срываешь дедлайн», «вечно опаздываешь» или «постоянно делаешь хуже, чем нужно» не сработают, если они не подтверждены реальными фактами. Каждая ваша претензия должна идти в комплекте с аргументом. Если аргументов нет, то сотруднику будет казаться, что его несправедливо отчитывают или даже уволят в дальнейшем.

Но на данный момент не стоит рубить с плеча и увольнять — вам нужно чётко объяснить сотруднику, что вы даёте второй шанс и возможность исправиться. Я считаю, что это очень важно делать, потому что многие сотрудники пересматривают своё поведение, исправляются и выстраивают новую линию работы, исходя из ваших ожиданий.

Вы уже показали сотруднику примеры его косяков, но нам важно закрепить результат, чтобы сотрудник точно понял своё влияние на рабочие процессы. Поэтому необходимо объяснить ему, как его недочёты влияют на коллектив, конкретный проект или бизнес в целом, и проиллюстрировать это примерами.

Представим ситуацию: вы разговариваете с копирайтером по поводу его работы.

Плохой пример: «Из-за тебя мы потеряли деньги».

Хороший пример: «Ты пишешь не самые классные тексты и используешь не тот tone-of-voice, поэтому отдел маркетинга вынужден переписывать твои тексты или отправлять их тебе на доработку, а на это уходит больше времени. Из-за этого мы просрочили дедлайн и клиент отказался с нами работать, мы потеряли прибыль».

Или вот ещё пример: у сотрудника проблема с коммуникацией.

Плохо «Да ты разговаривать не умеешь!»

Хорошо «Я знаю, что у тебя внутри отдела возникают некоторые сложности с коммуникацией. Из-за этого возник разлад внутри команды и мы больше не можем делать проекты в дружелюбной атмосфере. Что ты думаешь по этому поводу?»

После того как вы объяснили сотруднику суть проблемы, важно убедиться, что он действительно вас услышал, осознал свою ошибку и согласен с вами. Если сотрудник не соглашается, попробуйте продолжить обсуждение.

Когда сотрудник поймет свою ошибку, обязательно предоставьте ему второй шанс и дайте возможность исправить ситуацию. Важно сделать это грамотно и тактично.

Сообщите сотруднику, что вы даёте ему шанс на исправление. Подчеркните, почему вы предоставляете этот шанс и обозначьте его положительные стороны: «Ты — ценный сотрудник, у тебя большой опыт работы в нашей сфере, и я ценю твои навыки управления командой». А затем вместе обсудите план действий, который поможет исправить ошибки.

Важно установить цели и сроки вместе с сотрудником. Будет здорово, если сотрудник вместе с вами поучаствует в разработке этих целей и вы вместе опишите договорённости. Возвращаясь к примерам выше, с копирайтером можно будет договориться о том, что ему должно вернуться не более определенного процента текстов на доработку за определенный период. А скандалисту можно предложить провести беседу с сотрудниками, извиниться за плохой тон и пообещать коллективу поддерживать более дружелюбный формат общения. С непунктуальным человеком можно договориться о том, что он обязуется приходить на работу вовремя/отдавать отчёты в срок. В общем, в любой ситуации важно совместно найти выход и договориться о нём.

Обязательно нужно зафиксировать всё договорённости в письменной форме и сделать это в доступном для сотрудника формате — попытайтесь избежать эффекта, при котором котором вы обсудили проблему и это благополучно забылось.

Чтобы не допустить такой ситуации, возьмите этот вопрос под личный контроль: регулярно давайте сотруднику обратную связь, отслеживайте его прогресс и поощряйте изменения. Это поможет ему почувствовать уверенность в своей работе и понять, что его усилия ценятся. Тогда у сотрудника не будет ощущения, что он находится в подвешенном состоянии и ему нужно срочно искать новую работу, вместо того чтобы сосредоточиться на текущей деятельности в компании. Сотрудник должен выйти из кабинета заряженным, с полной уверенностью в том, что он справится с задачей.

После оговоренного времени оцените результат. Если сотрудник исправился и вы приняли решение его оставить — это круто. Чаще всего процесс увольнения на этом и заканчивается — к сожалению или к счастью, некоторым людям нужен такой пинок, чтобы они могли осознать свои ошибки и исправиться. Но если такого не произошло, то сотрудника снова нужно пригласить на разговор, на этот раз последний.

И в любом разговоре об увольнении следует начинать с главного — с цели этого разговора. Можно сказать что-то вроде: «Привет, мы с тобой беседовали неделю назад. К сожалению, ничего не изменилось, твои показатели остались на прежнем уровне, поэтому нам стоит прекратить сотрудничество». Постарайтесь избежать избитых фраз вроде «Я понимаю, как это тяжело» — глазами сотрудника вы ничего не понимаете, ведь увольняют не вас.

Всегда сначала сообщайте плохую новость, а потом уже объясняйте причины. На первый взгляд, логично было бы начать с общего, а затем перейти к частному: объяснить человеку, почему что-то не получилось, и только после этого сообщить об увольнении. Но в этот момент собеседник уже чувствует тревогу и понимает, что что-то не так. Он не может сосредоточиться на диалоге и не способен понять причины увольнения, а лишь пытается угадать их.

Наша задача — развеять эти догадки. Да, это печальная новость, и она может быть очень сложной для восприятия. Но на самом деле, если сообщить самое тяжёлое в самом начале, разговор после этого будет проходить намного легче.

И только после плохой новости переходите к причинам. И здесь важно снова перечислить конкретные аргументы и последствия работы неэффективного сотрудника. Например, «главный редактор возвращает тебе на 20% больше текстов, чем мы договаривались/ отчеты продолжают приходить с сильным опозданием без особых причин / у тебя так и не получилось наладить коммуникацию в отделе».

Что ещё можно или нужно сделать, чтобы сгладить увольнение:

Важно отметить, что расставание с сотрудниками должно проходить на позитивной ноте, без скандалов и ругани. Репутация компании стоит дорого, а негативные отзывы и рассказы уволенных сотрудников могут сильно навредить HR-бренду. Помните, что для многих увольнение — это возможность начать новую жизнь и найти работу, которая соответствует их уровню и способностям. Ведь они уже знают, какие задачи им по силам.

Спасибо за прочтение! Буду рада почитать ваши истории о плохих и хороших опытах, связанных с увольнением, в комментариях.