Как превратить коммерческий отдел в выжженное поле: 6 вредных советов

Эксперты непрерывно обсуждают дефицит разработчиков, забывая о других IT-специалистах. Например, по данным HeadHunter, в сфере продаж сложилась критическая ситуация с поиском новых кадров.

Кирилл Антонов, коммерческий директор hitch, рассказывает, какие ошибки мешают собрать эффективный коммерческий отдел в IT-компании и как противостоять растущему дефициту сейлзов.

Мы занимаемся аутстаффингом – выводим IT-специалистов на проекты отечественных корпораций, чтобы усилить их экспертизу и ускорить выпуск продуктов. Это сложные и дорогие продажи, которые длятся месяцами. У меня получилось выстроить отдел, который успешно контрактуется с крупнейшими финтех-компаниями страны. Конечно, за это время не обошлось без критических ошибок – о них и поговорим сегодня.

Но для начала ликбез по больным точкам коммерческих отделов:

Помните, клиент всегда прав. А вы не можете отказаться от проекта, каким бы сложным и ужасным он ни был.

В сложное время сейлзы хватаются за любого клиента – это стратегия не работает в IT и приведет к убыткам. У компании должен быть портрет клиента, это позволит на этапе знакомства отсеять тех, кому вы никогда не сможете продать свои услуги (даже если вас убеждают в обратном).

Например, мы знаем, какие компании могут себе позволить аутстаффинг (это касается и других IT-услуг с большим чеком):

Все, кто не попадают в этот список, потенциально могут съесть более миллиона рублей на этапе пресейла. Проводим простой расчет: минимальный пресейл будет длиться три месяца и займет около 100 часов у ваших специалистов. Стоимость одного часа работы – 2 500, итого 250 000 расходов. А теперь представим, что пресейл длился полгода и на него было брошено несколько ваших лучших специалистов…

Пресейл – это очень дорогое удовольствие, которое стоит проводить только если вы уверены в том, что клиент действительно может вас купить.

Когда не стоит идти в пресейл:

У сотрудников должна быть весомая мотивация для роста. Что это за план, который можно выполнить? Настоящая цель всегда недостижима.

Мы много лет перенимаем западный подход к управлению коммерческой командой (у нас даже все термины иностранные). Долгое время в Европе и Америке работала простая система KPI – ставился план по числу проданных товаров на квартал. Кто выполнил, тот молодец. Кто не выполнил, тому меньше платят. Раз в квартал KPI повышали. Например, в Microsoft раньше был жесткий план по продаже лицензий, кто не выполнял, оказывался на улице.

Эта система оказалась не очень-то эффективной, поэтому появились другие метрики, более гибкие и ориентированные на конкретного менеджера по продажам. Так, например, появилась Система Раккера (премирование за увеличение объема прибыли) и Система Скэнлона (коллективное формирования плана, исходя из нескольких показателей).

Совет для руководителей: ежеквартально общайтесь с каждым сотрудником и обсуждайте результат работ. Корректируйте бонусную часть, но делайте это прозрачно.

Выручка на 1% меньше плана — премии не будет.

У каждого специалиста по продажам могут быть свои критерии успеха — это нормально. Здесь работают простые правила:

1. Меньше формализма, больше реальной работы. Есть новый клиент, есть движение денег по заказчику, выросла маржинальность? Менеджера стоит отметить.

2. Если большая дебиторская задолженность ликвидирована усилиями менеджера, стоит его отметить.

3. Есть апсейл на хорошую сумму? Стоит отметить. Кстати, сумму поощрения обговаривайте заранее.

Главный вопрос, который мучает всех: у менеджера по продажам должна быть хорошая “фикса”? Из B2C к нам пришла порочная практика платить маленький оклад и большие проценты с продаж. В IT так не работает: сделка может растянуться на 9 месяцев, а человеку надо что-то есть. Если сотрудник опытный, то стоит обеспечить хорошую базовую ставку + премию с продаж. Но здесь тоже есть нюансы.

Обычно сделка состоит из:
1. поиска новых лидов;
2. продажи;
3. дальнейшего ведение клиента.

Если всеми этапами занимается один сотрудник, то подойдет схема оплаты, которую я описал выше. Если у вас отдельные сотрудники отвечают за каждый этап, то система мотивации меняется. Например, для тех, кто ищет лидов предусмотрен небольшой оклад и премия за каждого лида. Правда, схему с разделением обязанностей в IT я встречал очень редко. Как правило, продажей и дальнейшим ведением клиента занимается один и тот же человек. А генерирует лидов маркетинг.

В команде пресейла должно быть несколько человек: сейлз-менеджер, маркетолог (помочь с презентациями, коммерческим предложением, описанием кейсов), аналитик (если продаем аутсорс), технический директор (если продаем аутсорс или продукт). Пресейлу надо обучать: должны быть стандарты коммерческого предложения, оцифровка воронки, по которой движется клиент, папка материалов, которые можно переиспользовать от клиента к клиенту.

И еще – выстраивайте процесс обучения в команде.

Я часто наблюдаю, как молодые IT-компании пляшут на одних и тех же граблях. Они запускаются и какое-то время успешно существуют за счет сарафанного радио – это может длиться долго, вплоть до 5 лет. Но потом в отрасли случается кризис или сарафанное радио перестает работать – клиентов нет. Приходится экстренно запускать маркетинг, а быстро это сделать не получится.

Маркетинг должен работать в плотной сцепке с коммерческим отделом – вместе тестировать гипотезы по лидогенерации, вместе ходить в холодные продажи и вместе нести ответственность за выполнение плана.

Что случится, если оставить продавцов без маркетинговой поддержки? Катастрофы не произойдет. Просто специалисты будут тратить в два раза больше времени на установление контакта с лидом.

Больше о рынке IT, построении цифрового бизнеса и техно-новостях рассказываем в нашем телеграм-канале. А ещё у нас есть бесплатный бот, который поможет узнать, стоит ли просить прибавку к зарплате у эйчара (там актуальная статистика по зарплатам для специалистов разного грейда). Подписывайтесь скорее!

Я долго придерживался этого правила. А потом решил провести эксперимент: в hitch мы собрали коммерческую команду из сейлзов без опыта в IT. Это сотрудники из самых разных сфер: от телефонии до промышленности. Сделали это по двум причинам:

Эксперимент считаю удачным: команду быстро обучили, план продаж всегда выполняется.