Технологии меняют бизнес слишком быстро: что делать топ-менеджерам, чтобы не разрушить компанию
С развитием информационных технологий меняются принципы ведения бизнеса. Сейчас компании не обязательно нужно быть глобальной и стабильной, чтобы развиваться, намного важнее адаптивность и гибкость.
Технологии сегодня развиваются так стремительно, как никогда раньше. И каждая из них может стать «черным лебедем», который нарушит баланс сил на рынке и поставит даже крупную компанию на грань банкротства. Как в этих условиях действовать топ-менеджеру, чтобы обеспечить устойчивое развитие бизнеса, и какие тактики стоит внедрять в менеджменте уже сейчас, рассказывает Максим Гришаков, генеральный директор Lamoda.
Технологии, которые разрушают компании и целые отрасли
Мы не будем рассматривать плюсы, которые несет за собой развитие технологий. Мы все и так их прекрасно знаем. Но кроме них, технологии способны менять рынки настолько быстро, что некоторые компании просто не успевают перестроиться. Вот несколько примеров:
Переломным моментом для индустрии компьютерных развлечений стало развитие онлайн-сервиса распространения игр и программ Steam. До 2009 года свыше 80% всех компьютерных игр в США продавались на физических носителях. Steam стал первым маркетплейсом, где появилась возможность купить игры от разных издателей онлайн. И к 2023 году уже более 87,5% всех игр продавалось в сети. Так, с 2009 по 2015 год обанкротилось огромное количество издателей, которые делали ставку на дисковые носители.
Другой пример — выход в продажу первого iPhone от Apple. В 2007 году бренд перевернул рынок мобильных телефонов, основав новый тренд — смартфон с тачскрином. И сейчас абсолютное большинство телефонов выглядят именно так. Nokia до 2012 года уверенно удерживала титул лидера рынка, но не смогла подстроиться к изменившимся условиям и представить покупателям трендовый качественный смартфон, из-за чего уже в 2013 была куплена Microsoft. Буквально за пять лет компания потеряла все, чего добилась за полвека работы.
Исследователи Южно-Западного университета США проанализировали влияние технологий на развитие крупного бизнеса и пришли к выводам, что сейчас компании просто обязаны интегрировать интернет вещей, искусственный интеллект и машинное обучение на уровне стратегических принципов своего развития. Исследователи утверждают, что внедрение технологий не даст преимущества на рынке, а лишь позволит сохранить статус-кво. Чтобы бизнесу оставаться в строю сегодня, ему нужно бежать со всех ног.
Как управлять бизнесом в современных условиях: опыт руководителя Lamoda
В технологичном бизнесе просто не может быть жесткой вертикали власти, где есть единственный руководитель, который самолично разрабатывает стратегию. Один человек просто физически не может знать все нюансы используемых технологий.
Руководитель технологичной компании не ставит подчиненным конкретные задачи: он задает направление работы. Не «что нужно сделать», а «какую метрику нужно прокачать». Он занимается стратегий и развитием, но в целом может не знать, как конкретно работает проект «под капотом».
Когда я стал коммерческим директором в Яндексе в 2015 году, мой опыт в технологиях был на уровне «нажать пробел на компьютере». Я пришел из офлайн-бизнеса в крупную диджитал-компанию, в которой уровень мотивации сотрудников был запредельным.Как только я показал, что позитивно отношусь к инициативам подчиненных, большая часть из 700 сотрудников обратились ко мне с идеями. Оказалось, что в технической компании не нужно раздавать задачи — требовалось только направлять энтузиазм специалистов в правильное русло. Но это вовсе не просто, ведь часто эти люди намного умнее тебя.
Современному руководителю нужно обладать эмпатией и стараться поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. А для этого нужно владеть кардинально разными стилями управления.
Есть одно простое правило: если кажется, что технологизация длится долго, то обязательно найдется конкурент, который сделает ее раньше и получит преимущество.
Многие из решений в принципе становятся рутиной, где руководитель принимает лишь минимальное участие. К примеру, выходит обновление языка программирования, на котором написана большая часть проекта. И нужно решить, переходить на обновленную версию или оставаться на старой. Решение важное, но по факту оно принимается за день или два, а в некоторых случаях руководителя и вовсе ставят перед фактом. Даже если оно в результате обернется сотнями часов исправления ошибок совместимости для разработчиков.
Процессы принятия решений ускоряются еще потому, что цена за неправильные распоряжения в онлайн-бизнесе значительно ниже, чем в офлайне. В классической продуктовой компании новый проект почти всегда означает серьезные инвестиции в разработку. В онлайн-бизнесе вы платите только за время специалистов. Из-за высокой скорости принятия решений ошибки случаются чаще, но в цифровом продукте их проще исправить.
А еще успешные проекты в онлайн-бизнесе масштабируются на порядок быстрее, чем в офлайне. Если проект «выстреливает», то он может вырасти в 100 раз буквально за несколько месяцев. Руководителю нужно вовремя увидеть взрывной потенциал роста и подготовить стратегию выхода продукта не только на национальный, но и на международный рынок. И все это в максимально короткие сроки.
Огромная разница также есть в управлении и подходах к созданию стратегии развития компании. Еще 15 лет назад в крупных офлайн-концернах была практика разработки стратегии на пять-семь лет. Полгода или год аналитики разрабатывали и детализировали стратегию, а после компания ее внедряла.
Сейчас подобное невозможно. Технологии развиваются настолько быстро, что долговременные стратегии устаревают задолго до того, как аналитики успеют их закончить. Руководитель должен создавать план развития бизнеса в формате векторов, а не четких установок. Потому что даже в случае серьезных изменений направления и принципы развития останутся, а детальные планы нужно будет разрабатывать с нуля.
Какие навыки нужно прокачивать топ-менеджерам в современном бизнесе
Главными навыками топ-менеджера становятся адаптивность и хорошая бизнес-реакция. Это значит, что любые изменения рынка и технологий, которые могут повлиять на компанию, нужно анализировать сразу же. А перспективные тренды стоит брать в оборот, не ожидая результатов аналитики.
В Lamoda сейчас несколько десятков специалистов занимаются внедрением искусственного интеллекта и машинного обучения в процессы компании. Это уже приносит хорошие результаты. К примеру, на основе ИИ у нас работают алгоритмы ранжирования товаров по предпочтениям клиента. Система анализирует покупки и интересы клиента и выбирает наиболее релевантные предложения по его запросу. Но мы и близко не можем себе представить, как будет выглядеть ИИ через 5 или 10 лет и какие у него будут возможности.Мы понимаем, что у технологий искусственного интеллекта и машинного обучения огромный потенциал, но даже в теории не можем разработать стратегию на полгода или больше. Ведь все может измениться буквально за пару недель. К примеру, выйдет новый сверхмощный ИИ или разработают новую механику обучения предиктивных моделей. Поэтому развитие ведется в моменте, даже если финальный его результат не слишком понятен.
При этом даже опытные топ-менеджеры могут ошибаться в оценке ситуаций, идей, перспектив отдельных проектов или даже целых отраслей рынка. Переменных настолько много, что точных прогнозов не даст никто.
Так, к примеру, в 1998 году основатели молодого стартапа Google предложили концерну Yahoo купить их компанию за миллион долларов. CEO Yahoo отказался, ответив, что Google не стоит таких денег. А уже в 2002 году рыночная стоимость Google оценивалась в 3 миллиарда долларов.
Именно поэтому руководителю нужно больше прислушиваться к мнению технических специалистов. В современном бизнесе необходимо сближаться с подчиненными и мотивировать их высказывать свое мнение. Дистанция между сотрудниками и начальством должна быть минимальной. А в технических вопросах ее и вовсе быть не должно.
Именно это мы сейчас видим в высокотехнологичных компаниях. К примеру, в Lamoda тимлид команды разработки отдельного проекта без проблем может назначить встречу с CTO компании, чтобы обсудить важные технические и даже стратегические вопросы или высказать свои идеи и соображения по отдельным направлениям. Его обязательно выслушают, потому что каждый отдельный специалист — эксперт в своей области. А руководителю нужно лишь грамотно связать инициативы и мнения снизу, чтобы они все работали на благо компании в целом.
С другой стороны, даже если у специалиста недостаточно функциональных скилов, но он мотивирован развиваться и расти, ему нужно позволить брать ответственность на себя и ошибаться. В итоге это всегда приводит к великолепным результатам — именно такие профессионалы со временем становятся тимлидами и руководителями направлений.
Руководителю любого уровня нужно найти баланс контроля и свободы в работе с подчиненными. Одного специалиста нужно постоянно подталкивать, спрашивать про ход работ и контролировать результаты. А второму можно дать крупную задачу и прийти за ней через месяц — он сам разобьет ее на подзадачи и решит их. Что самое интересное, оба таких разработчика могут работать над одним проектом в одной команде.
Сотрудникам должно быть комфортно, но при этом им нужно обеспечить обозримое пространство для роста. Нет ничего хуже разработчика, который заскучал на проекте и выгорел — вернуть ему работоспособность будет очень тяжело.
И что самое сложное — никто не объяснит, как поддерживать эффективность работы в технологичной компании. Потому что каждая команда уникальна, а особенности работы с ней меняются так же быстро, как и технологии, которые используют специалисты. Все нужно постигать на собственном опыте. Так и работаем.