Корпоративные ценности: зачем и как мы их материализовали?

В этой статье поделимся опытом создания (а точнее формулирования) и внедрения корпоративных ценностей в производственной компании со штатом более 3000 сотрудников в 6 регионах.

Статья будет полезна тем, кто занимается корпоративной культурой, работает в HR-подразделении, когда-то пытался создавать и внедрять ценности или только собирается это сделать. А всем остальным - будет интересно!

Корпоративные ценности - это фундамент, на котором строится идентичность компании, ее приоритеты и механизмы развития. Стоп…

Или это элементы “патриотического” воспитания в компании, навязанные HR-ами, а следующий шаг - распевание корпоративного гимна по утрам?

Нет, на самом деле ценности - это основа корпоративной культуры, тех моделей поведения, которые осознанно или неосознанно действуют в любой компании.

Зачем же формулировать и представлять корпоративные ценности?

ГК «Благо» уже более 30 лет. В конце 2023 года в компании насчитывалось свыше 3000 человек. Наша география - это шесть регионов России. На каждое предприятие приходится в среднем 340 сотрудников (от 190 до 520). Компания продолжает расти, поэтому к концу 2024 года эти цифры могут еще увеличиться. За время существования «Благо» в мире, в стране и в самой компании многое происходило: случались кризисы и прорывы, приходили новые специалисты, а иногда и целые коллективы, все привносили что-то свое. Так формировалась наша корпоративная идентичность и определённый набор ценностных установок, которые, правда, никто никогда не пытался сформулировать.

В 2023 году мы решили придать ценностям материальный облик и запустить масштабный проект по апгрейду корпоративной культуры «Благо».

Прежде всего нужно было ответить на два вопроса: "что мы хотим получить в итоге” и “для чего?". Раскручивая этот клубок, мы определили, что наши ценности должны быть:

Иными словами, нам был нужен свод смыслов, который станет своего рода навигатором для принятия решений. При этом важно было не потерять сформировавшийся корпоративный дух и нашу “ДНК”.

Мы не хотели уходить в банальности вроде “мы против всего плохого, не нарушаем закон и ценим эффективную работу” (хотя мы, конечно, против, не нарушаем и точно ценим). Также не хотели, чтобы у нас получился строгий поведенческий регламент. Для этого мы решили отталкиваться от концепции "какими мы хотели бы быть", "какими мы бы хотели, чтобы нас видели".

В работе мы стараемся ориентироваться на принципы сервис-дизайна не только во внешних, но и во внутренних коммуникациях. Каждый наш сотрудник — это тоже своего рода клиент. И задача HR здесь - "примерить обувь" этого сотрудника и понять, как на ситуацию смотрит он. Такой подход, если это не патетика, а действующая методология, помогает эффективнее раскрыть сильные стороны и потенциал каждого человека, создавая оптимальные условия. Этот принцип мы постарались учесть и при создании наших корпоративных ценностей.

Путь к нашим ценностям был долгий, но очень увлекательный. Не раз возникал соблазн отказаться от принципа единодушия (а изначально мы решили, что будем двигаться именно так) и поиска решения, с которым согласятся все. Но мы все же смогли структурировать проект так, чтобы было услышано мнение каждой бизнес-единицы. Более того, уже в ходе проекта стало очевидно, что общение сотрудников друг с другом сказывается крайне положительно на рабочем процессе, и как важно, когда в компании к твоему мнению прислушиваются.

Определившись с целеполаганием, рабочая группа приступила к, пожалуй, одной из самых ответственных задач - поиску партнёра. Как оказалось, это было нелегко, ведь мы искали того, кто:

В итоге мы получили провайдера, который был с нами на одной волне и с энтузиазмом включился в работу.

Работа была построена в 5 этапов.

Шаг 1. Примерочный.

Сперва наш партнер провёл интервью с 12 топ-менеджерами и 5 ключевыми сотрудниками ГК Благо, которых выбрала сама топ-команда. Главной задачей первого этапа стало «измерение температуры» топ-менеджеров Благо по отношению к проекту. Мы узнали их отношение к корпоративной культуре - верят ли они в нее и считают ли ценности значимым инструментом для достижения целей. Интервью позволило нам “откалиброваться”, с одной стороны, и вовлечь всю топ-команду в проект - с другой. Этот шаг стал фундаментом проекта: топ-менеджеры в первую очередь должны верить в ценности и транслировать их остальным сотрудникам на своем примере.

Шаг 2. Начальный

Отправной точкой формирования ценностей стала стратегическая сессия, где руководители «Благо» мечтали, фантазировали и генерировали образы к вопросу - «что нужно делать сотруднику каждый день, чтобы построить будущее?».

По результатам сессии нам удалось сформировать первый бриф ценностей, который стал основополагающим в проекте. Так, еще до начала работы напрямую с мнениями, мы уже отметили некоторые смысловые рамки для формирования ценностей:

Так мы определили периметр для дальнейшей работы.

Шаг 3. Качественный

Следующим шагом стали фокус-группы. Здесь мы работали уже над глубиной смыслов. Важно было понять, что конкретно скрывается за сформулированными ранее тезисами - почему это так, а не иначе. Было необходимо развить и декомпозировать сформулированные топ-командой на втором этапе ключевые направления.

Мы сформировали 5 групп из 57 сотрудников. Важно было обеспечить репрезентативность выборки по следующим принципам:

1. Территориальному

2. Возрастному

3. Стаж в компании

Поэтому 3 фокус-группы походили на площадках (на юге страны, в центре и в Сибири), одну группу в управляющей компании сформировали из молодых специалистов, а одну - из опытных.

Важно отметить, что все три фокус-группы, проходившие на территории заводов, также строились по принципу репрезентативности. Мы старалась наполнить группу сотрудниками разных должностей: директора, рабочие специальности, менеджеры. Так нам удалось услышать мнения не только представителей каждой бизнес-единицы, но и представителей разных групп внутри бизнес-единицы.

В итоге мы получили вторую версию наших ценностей. Вот так, например, поменялась формулировка после проведения фокус-групп:

Забегая вперед, она еще не раз поменяется, прежде чем дойдет до финального варианта.

Шаг 4. Количественный

Получив достаточную глубину ценностей, нам нужно было обеспечить и “ширину”, т.е. охват, и проверить гипотезы на масштабе.

На этом этапе было важно услышать мнение каждого, поэтому мы провели опрос среди всех сотрудников компании. Мы предложили сотрудникам «стать соавтором ценностей компании». Этот посыл для респондентов стал драйвером, делая их частью общего процесса, частью будущего «Благо».

Опрос был достаточно ёмкий, использовались различные методологические приемы. Например, мы предлагали сотрудникам проранжировать характеристики по критерию их значимости в работе:

Этот опрос стал самым масштабным за всю историю существования “Благо”, участие в нем приняли 36% сотрудников, а это 1059 ответов, что стало для нас абсолютным рекордом по вовлеченности. Измерив уровень лояльности сотрудников к ценностям, мы убедились в том, что выбрали правильный путь: большинство респондентов поддержали подход к будущей корпоративной культуре «Благо».

Шаг 5. Самый долгий

Дьявол, как известно, кроется в деталях, поэтому к “огранке” формулировок мы подошли ответственно. После опроса мы запустили череду встреч с топ-менеджерами компании и провайдером. Перед нами стояла задача: найти оптимальную формулировку ценностей, при этом сохранив концепцию - «Это моя ответственность, ценности отзываются во мне, и я хочу им следовать». Спустя 8 встреч, 10 версий проекта и множество модераций нам удалось создать формулировки ценностей, которые не настаивают и давят, а влюбляют сотрудников в корпоративную культуру.

После всех стратегических сессий, проведенных интервью, фокус-групп и опроса мы пришли к развилке: формулировать ценности от лица МЫ или Я? Мы обратились к нашей корпоративной ДНК, где все сотрудники «Благо» работают сообща, осознавая верхнеуровневые цели компании и ориентируясь на достижение общих целей. При этом люди осознают роль личного вклада каждого в общий результат. Поэтому мы решили обратить новые ценности к «Мы» - мы ценим, мы пробуем, мы действуем... А пояснения к ним проговаривать через «Я», например, «Мы с азартом беремся за сложное», это значит, что «я отношусь к трудностям с юмором и поддерживаю оптимизм в команде». Нам важно, чтобы ценности компании отзывались у каждого сотрудника, а не были просто обезличенными лозунгами.

Финальный вариант проекта был утверждён к концу 2023 года, и в декабре на корпоративной конференции компании новые ценности были презентованы всем сотрудникам. Это событие стало важной вехой в истории «Благо» и знаменовало новый этап развития.

В результате кропотливой работы проектной группы и партнера были сформированы корпоративные ценности и шесть принципов по их руководству. Они несли главную мысль: “Нам не всё равно. Мы хотим гордиться тем, что мы делаем и делать то, чем сможем гордиться”.

Согласитесь, сесть и написать красивые слова, отвечающие видению одного человека - легко. Но вот провести рефлексию в коллективе на 3000+ человек и сделать выжимку смыслов, соответствующих одновременно и действительному, и желаемому - трудоемкий и кропотливый процесс, требующий глубокого анализа всех сфер компании.

Конечно, мы столкнулись с рядом трудностей в процессе реализации проекта: нужно было вовлечь топ-менеджеров, чтобы они были готовы тратить свои ресурсы на проект и действительно горели им, а впоследствии - вдохновили свои команды. Готовые ценности необходимо донести до каждого сотрудника: от слесаря до сисадмина (в этом направлении нам еще предстоит много работы). И, наконец, сами ценности должны быть “живыми” и отражать важные для нас смыслы, а не фразу “за все хорошее и против всего плохого”.

Так, мы отнеслись к ценностям с одной стороны, как к основе нашей идентичности, а с другой - как к набору смыслов о себе, который мы транслируем и внешней аудитории. Иными словами, мы задали сами для себя некий стандарт и modus operandi для повседневной работы и коммуникации с коллегами и партнерами.

Сейчас, оглядываясь на завершенный на данном этапе проект, мы уверены, что все получилось. А дальше…

Просто презентовать ценности - мало, их важно проработать отдельно с каждой бизнес-единицей, понять в каких областях есть брешь, и как ее заполнить. С этого момента начался новый большой этап работы HR-дирекции «Благо» - укоренение ценностей среди сотрудников.

Сегодня мы видим, что сотрудники знают ценности (значит, мы на правильном пути), но не всегда ими руководствуются (значит, наш путь ещё далёк от завершения). Поэтому наша задача - рассказать про корпоративную культуру работникам на производствах, чтобы они не просто познакомились с ней, а поняли, как можно исполнять свои ежедневные обязанности эффективно, опираясь на ценности. С начала 2024 года команда отдела по обучению и развитию персонала «Благо» проводит мастерские по ценностям. Там в формате живых обсуждений, совместного поиска решений и тимбилдингов сотрудникам рассказывают про корпоративную культуру компании, отвечают на возникающие вопросы и разбирают практические примеры. Наша задача - охватить мастерскими 100% персонала.

Нам важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью большого коллектива, осознавал свою роль и ответственность за общий результат. Уже в ближайшие несколько месяцев мы планируем провести более 200 мастерских и показать сотрудникам, как использовать ценности компании на практике в качестве ориентира и инструмента коммуникации. Следующим шагом мы планируем встроить наши ценности во все уже существующие бизнес-процессы, а все новые проекты и инструменты разрабатывать и воплощать именно через призму корпоративных ценностей. Совсем скоро мы сможем увидеть результаты нашей работы с ценностями «Благо» и поделиться успехами с вами.