Agile и инновации в корпорации: интервью с Андреем Поповым, экс-ИТ-директором «Райффайзенбанка»

Серия интервью о корпоративных инновациях началась с разговора с Андреем Поповым — экс-лидером agile-трансформации «Райффайзенбанка», экспертом «Factorica Ecosystem».

Поговорили об инсайтах команды трансформации: с кого начинать трансформацию, какие типовые ошибки совершают при запуске Agile в компании, как найти оптимальный фреймворк и почему так трудно оценить эффективность agile-трансформации.

Оффтоп: Agile-трансформация — внедрение agile-культуры в работу команд внутри корпорации для создания новых продуктов и улучшения бизнес-показателей. Про agile и другие термины из интервью подробно написано в материале (Scrum головного мозга).

Трансформация требует времени.

Изначально у команды банка был план, по которому за полтора – два года мы бы провели трансформацию: вычистили прикладной ландшафт, уменьшили количество приложений, упростили процессы. Но в реальной жизни оказалось, что само по себе количество приложений ни на что не влияет, а важнее всего — строить коммуникацию внутри команды, прокачивать навыки и умения. Команде нужно пройти через обучение и эксперименты, опробовать Kanban и Scrum, понять, что подходит организации, а потом перенести знания на бизнес. Agile-трансформация должна стать культурным изменением на уровне организации.

Сколько времени ушло на то, чтобы попробовать разные пути, которые привели к трансформации Райффайзенбанка?

На трансформацию внутри команды ушло три – четыре года. На то, чтобы выстроить ритмику и понять, каким образом мы хотим изменить работу компании в целом, ушло около двух лет. Делала это команда трансформации во главе с Правлением. Это оптимальный срок, если сравнивать с компаниями такого же масштаба. Например, голландский ING потратил три – четыре года на то, чтобы привести в порядок ИТ-структуру, после чего они начали массово менять остальные процессы.

Какой опыт и какие практики переняла команда Райффайзенбанка

Кейс ING быстро заражает корпоративный мир. Люди видят успешную организацию, которая адаптировала подход компании Spotify, полностью переформатировав его под себя, и показала успешный результат. Этот кейс красиво и хорошо продается. Когда эксперт рассказывает про скрамы, канбаны и спринты без конкретного примера, это не несёт ценности, так как общая картина не видна.

Когда мы провели целый ряд экспериментов внутри команды ИТ и наработали определённый опыт, мы были готовы к эксперименту по масштабированию и к структуре трайбов и скводов. Однако мы видели и понимали, что метод Spotify возник не просто так: почему в трайбе не более 150 человек, как и зачем построена матрица скводов и чаптеров. Поэтому примерно за год экспериментов поняли, что трайб-структура не решала проблемы нашей организации. Нам важны были масштабируемость и гибкость с фокусом на создаваемой ценности.

Так мы пришли к Large Scale Scrum (LeSS). В банке возникают моменты, когда нужно задействовать больше 7 – 8 человек в одной команде из-за сложной архитектуры. Для реализации проекта или развития сложного продукта может потребоваться и 4, и 5 таких команд. Чаще всего эти команды формируются вокруг модулей или компонентов решения, что порождает проблему с ожиданием готовности или свободного времени от той или иной команды. В ином случае фича не дойдёт до клиента. В LeSS фокус как раз на возможности для каждой команды решать задачи самостоятельно. LeSS экономит время простоя, ожидания. Пусть первая итерация не будет оптимальной, но она решает потребность клиента в более продуктивной мере, чем ожидание идеального решения.

О сложностях, которые преодолели команды Райффайзенбанка

Перемещение в такую систему координат работает, если организация осознанно строит структуру, которая основывается не на иерархии власти, а на иерархии знания. Лидеры берут на себя ответственность не потому, что решают за это отвечать, а потому, что понимают, как это сделать. Консервативная корпоративная культура завязана на том, что менеджер или владелец продукта — король, а команда должна выполнять любую поставленную задачу. Но в реальности для результата руководитель не может говорить, как делать. Он должен объяснять ценность и важность задач, вдохновлять, быть с командой, быть с клиентом, а не вмешиваться в процесс. Это изменение тяжело преодолеть, особенно на уровне менеджеров среднего звена.

Для успешной трансформации команды в LeS- структуру очень важно, «проститься» с ролью классического менеджера. Владелец продукта — не начальник, не руководитель. Он должен на входе наделить команду всеми возможностями и навыками, которыми владеет сам. В процесс создания продукта он вовлекается в строго регламентированных точках и в строго регламентированной форме. Очень здорово для такой организации работает процесс IDM — Integrative Decision Making — одолженный из Холакратии.

Такую структуру тяжело внедрять даже в далеко не консервативные компании. Требуется время на определение ролей, задач, ответственности.

Именно поэтому Райффайзенбанк не заявлял, что с определенной даты весь банк переходит на новый формат. Был использован более прагматичный подход: мы определили периметр внедрения только «продуктовыми командами», для чего чётко определили, что считаем «продуктом». Не всё, что делает банк, можно назвать продуктом.

Для нас определяющими были пять критериев:

Отрицательный ответ на любой из вопросов означал, что активность — не продукт. Это не значит, что в команде нельзя было «делать agile», просто фокус и внимание нас, как команды трансформации, был не на них. Но если кто-то из коллег, которые не делают продукт, хотел использовать scrum в своих процессах — мы были только «за», но не выделяли ресурсы и внимание.

Оценка метрик на уровне организации

Я считаю, что для коммерческой организации основной способ оценки — понимание, достигает ли она финансовых целей. Нет универсального способа оценить работу только ИТ, его роль в достижении этих результатов. Выделение продуктовых команд позволяет сделать это много прозрачнее, чем любая самая справедливая методика распределения затрат ИТ.

Всё Правление Райффайзенбанка было вовлечено в процесс LeSS-трансформации на протяжении, наверное, девяти месяцев активно вовлекалось и участвовало во всех встречах и обсуждениях того, как банк планирует двигаться дальше. Имея такую поддержку Правления и очень высокую оценку нашей работы со стороны акционеров внедрять изменения было комфортно. Это не значит, что не было сопротивления — было: и внутри команд и в общей среде банка. Но имея заданный вектор и постоянную коммуникацию с ним можно было работать.

Инновации и трансформация в текущей экономической ситуации

В процессе трансформации выстраивается адаптивность не только к внутренним процессам, но и к внешней среде. Есть мифы о том, что agile внедряют для экономии бюджета, а также для того, чтобы следовать трендам — смузи, пуфики. Но это не так и в первую очередь agile-трансформация позволяет проще перенастраиваться под обстоятельства. И сейчас, наверное, один из самых удачных периодов для трансформации.

Пример грамотной трансформации

В банковской сфере яркий пример — «Сбербанк». За 12 лет они пересадили организацию с архаичной постсоветской системы на кардинально другой уровень. А есть и такие, кто себя переизобретает каждые 10-15 лет, как, например «Альфа-Банк».

В других сферах достойный пример — металлургическая отрасль. И «Евраз», и «Норникель», и «Северсталь». Чтобы отвоевать своё место на глобальном рынке, металлургическим заводам приходится больше работать, чем игрокам нефтяного рынка и других сфер тяжёлой промышленности, а значит, больше трансформировать и адаптировать себя.

Спасибо Андрею Попову за интересное интервью. Следите за моим блогом, я продолжу общаться с партнерами и корпоративными клиентами в области agile-трансформации, корпоративных инноваций и делиться инсайтами.

Владислав Шипилов — основатель «Factorica Innovation», эксперт в области корпоративных инноваций и предпринимательства.