Бороться нельзя уволить
Людмила Клепова, руководитель отдела подбора и развития Atsearch, рассказала, что делать при неудачном найме.
Иногда мы нанимаем кандидатов с шикарной самопрезентацией. Или тех, кто уверен в своих силах и готов учиться новому. Или тех, кто отлично справился с ТЗ, но затянул срок его выполнения по объективным вроде бы причинам…
Как понять, что это была ошибка?
Оценивать эффективность — сотрудник не справляется с обязанностями: не хватает знаний/опыта, нет нужных личностно-деловых компетенций, низкая скорость работы.
Отслеживать поведение — сотрудник не «вливается» в коллектив: отстранен и замкнут, негативит, надменен, демонстрирует антикорпоративное поведение (нарушает договоренности / субординацию, открыто спорит с руководителем или осуждает/высмеивает действия и решения руководителя в беседах с коллегами, саботирует задачи и пр.).
Часть из этих причин корректируется при наличии времени/возможности и желания работодателя. Иногда «дешевле» помочь сотруднику адаптироваться, вывести его на результат или скорректировать поведение, чем искать нового специалиста.
Итак, что делать?
Есть 2 стратегии: «Боремся за сотрудника» и «Нам дешевле уволить»
Стратегия «Боремся за сотрудника»
Если вопрос в компетенциях:
- Необходимо их правильно определять, не переоценивая знания, возможности и способности сотрудника;
- Развить их или обучить им;
- Назначить ментора или наставника для сотрудника;
- Подобрать человеку более подходящую роль/круг задач.
Если вопрос в поведении:
Помочь новому коллеге адаптироваться, интегрировать его в команду, корпоративную культуру и процессы, регулярно предоставлять корректную обратную связь;
- Если речь идет об особенностях личности, саботаже и прочем неэтичном поведении, делается предупреждение, устанавливается срок жесткого контроля, а дальше прощание при первом же случае нарушения договоренностей.
Кейс №1. «Хороший продавец не во всем хороший продавец»
Ситуация. В крупную дистрибьюторскую компанию (продукты питания) наняли крутого торгового представителя. Уникальный кандидат – чистый и стабильный «селлзовый» бэкграунд, прекрасная самопрезентация, блестящие рекомендации. Правда из сферы строительных материалов. Но какая разница, что продавать, если ты шикарно владеешь ремеслом. Его наняли и сразу же бросили в самый сложный и «дорогой» клиентский сегмент, не скупясь на финансовые планы.
Последствия. Планы провалил, сам упал в глубокую демотивацию.
Почему так произошло? Абсолютно релевантный опыт не гарантирует быстрой интеграции. Мы считаем, что если человек профи в своем деле, то в какой бы контекст его не поместили, он сразу же продемонстрирует мастер-класс. Но в любой работе есть нюансы, и даже супер-крутому эксперту нужно время, чтобы в них разобраться, вникнуть в бизнес-процессы, новые правила и установить свои личные партнерские отношения с «нужными» людьми. И для каждого это свое время. Поэтому существует испытательный срок, за который сотрудник адаптируется к новым условиям, учится и начинает добиваться первых успехов.
Решение. Сотрудника удержали. HR провел мотивационную беседу, руководитель встретился с сотрудником «за кофе». Финансовые планы пересмотрели, назначили в помощь наставника, который в равной степени с коллегой и руководителем отвечал за результат в ближайшие 2 месяца. К 3-му месяцу удалось достичь полной автономии и выполнения всех KPI.
Вывод. Все новички нуждаются в адаптации вне зависимости от опытности и экспертности. Не торопитесь указывать на дверь тому, кто не оправдал ожиданий за первый месяц работы. При верной входящей оценке, грамотном планировании испытательного срока, обучении и адекватных KPI можно получить эффективного сотрудника, избежав увольнения и затрат на новый поиск.
Кейс №2. «Хороший коммуникатор не равно хороший тренер».
Ситуация. В известной технологической компании в процессе ежегодной оценки у одного молодого инженера был обнаружен потенциал роста и мотивация к развитию и смене сферы деятельности. В компании как раз была открыта позиция технического тренера. Инженер показался идеальным кандидатом – прекрасно осведомлен о технической стороне вопроса, был «в полях», позитивный, доброжелательный, приятный в общении, обладает развитыми коммуникативными компетенциями, не боится публичности. Перевод осуществили быстро и безболезненно. Свеженазначенному тренеру поручили доработать старые материалы и провести техническое обучение для новичков.
Последствия. Задача казалась элементарной, но первые проблемы вскрылись уже через 2 недели после перевода, когда выяснилось, что тренинг не просто не готов, он находится все еще в своем исходном состоянии. Закончилось все тем, что сотрудник опоздал на свой собственный тренинг на час, а группа из 8 человек честно ждала тренера в забронированной переговорной. Хотя после торжественного появления главного героя тренинг прошел великолепно.
Почему так произошло? Для его написания бывшему инженеру не хватило не времени, а навыков работы с текстом, анализа массивов материалов, умения выделять ключевые идеи, формулировать их и подкреплять практическими примерами и упражнениями. А еще элементарной зрелости, усидчивости и ответственности.
Решение. Задачи по подготовке обучающих материалов с тренера сняли, а дисциплину взяли на контроль.
Вывод. Назначая или нанимая человека на какую-то роль, нужно быть уверенным, что у него достаточно компетенций для выполнения не только главных, но и всех обязанностей новой должности. Если то, что компетенций недостаточно, выяснилось после найма, необязательно менять специалиста. Можно либо потратить время на «прокачку» нужных навыков, либо ряд задач поручать кому-то другому. В итоге вы получите лояльного и успешного эксперта и сэкономите время и бюджет на рекрутмет.
Стратегия «Нам дешевле уволить»
Никто не будет доволен, что его уволили вне зависимости от причины – сокращение штата или собственный провал на испытательном сроке, но от того, как вы расстанетесь, зависит скольким негативом поделится с «миром» бывший коллега.
Расставаться красиво – всегда полезное умение, идет ли речь о романтических отношениях или о трудовых. Несколько советов как это сделать правильно:
- Подготовьтесь. К любым переговорам нужно готовиться заранее. А диалог об увольнении никогда не бывает простым. Продумайте структуру разговора и свою реакцию на возможные эмоции сотрудника. Можно столкнуться с шоком, слезами, гневом или равнодушием. В любом из случаев проявите сочувствие и продемонстрируйте понимание.
- Выделяйте время. Замечательно, если для достижения договоренностей понадобится только одна встреча. Чаще же осознание и принятие сотрудником ситуации занимает время и требует более чем одного общения. Проникнетесь его положением и наберитесь терпения.
- Предложите помощь. Как правило в основе негатива увольняемого лежат обида или страх. Чтобы сотруднику было проще справиться со страхом, предложите помощь – содействие в поиске работы или получении пособия, подготовке нужных документов или оформлении резюме, а также хорошие рекомендации от текущего работодателя.
- Поддерживайте после увольнения. Оставайтесь на связи с бывшим коллегой и после того, как он забрал свою трудовую книжку. Отвечайте на его вопросы, периодически и сами интересуйтесь, как обстоят его дела с поиском новой работы, делитесь идеями, обсуждайте решения. Партнерская позиция не заканчивается в момент увольнения.
- Обратитесь к профессионалам. В условиях цейтнота или при отсутствии опыта оффбординга лучшим решением будет передать эту задачу в надежные руки тех, кто умеет это делать профессионально и не жалеет времени. Специально обученные люди проведут все необходимые беседы с сотрудниками, обеспечат сопровождение и помогут с трудоустройством.
Кейс 3. Хороший человек не профессия. Профессионал не равно хороший человек.
Ситуация. В ИТ-департамент крупного российского банка на одно из направлений вышел руководитель с «идеальным резюме» - профильное образование, стабильный опыт в западных компаниях, глубина технической экспертизы. Были сомнения только в области стиля управления командой и проектами.
Последствия. Его назначение существенно затормозило проекты и развитие направления. Уже спустя месяц после найма нового босса несколько хороших специалистов написали заявление об уходе. Остальные члены команды пребывали в унынии. Более того, осуществить найм новых экспертов в его команду было критически сложно – всех кандидатов он «браковал», оценивая их как технически «слабых» вне зависимости от бэкграунда претендентов.
Почему так произошло? Новый лидер не вдохновлял людей на подвиги, а совершенно демотивировал, ведя себя заносчиво, умаляя предыдущие успехи, раскритиковав продукт и качество кода.
Решение. Спустя год с руководителем все-таки пришлось попрощаться. Но год работы над проектом и ряд ценных специалистов был потерян безвозвратно.
Вывод. Увольнять лучше своевременно. Если адаптационные мероприятия не помогли сотруднику вписаться в привычную корпоративную культуру компании, а комплекс мер по обучению так и не привел к выполнению KPI, лучше инвестировать в новый поиск и найм.