{"id":13654,"url":"\/distributions\/13654\/click?bit=1&hash=7a7aa21667aefd656b6233efba962ecbef616dfd5ac100a493b4b5899b23ff1f","title":"\u041c\u044b \u043f\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u0438\u043b\u0438 \u0440\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u043e\u0431\u044a\u044f\u0441\u043d\u0438\u0442\u044c, \u043a\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0438\u0435 \u00ab\u043a\u0440\u0435\u0430\u0442\u043e\u0440\u00bb \u0438 \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u00bb","buttonText":"\u0421\u043c\u043e\u0442\u0440\u0435\u0442\u044c","imageUuid":"32086418-934b-5de5-a4ef-6425a84c490a","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Olga Sorkina

5 советов, как сделать из компании секту, от заместителя технического директора Кирилла Ларина и команды «Звука»

Кирилл Ларин и команда музыкального сервиса «Звук» составили список из пяти советов, как наладить микроклимат в команде, и рассказали, почему сегодня это важно как никогда.

Из-за микроскопического вируса стартапы и целые корпорации уходят работать на удалёнку. Но нестабильный период — это не повод откладывать перемены к лучшему. Рынок уже формируют молодые предприниматели с новыми ценностями. Бизнес-сообщество понимает: чтобы построить успешную компанию в эпоху перемен, недостаточно просто нанять высококвалифицированных специалистов и руководить ими. Необходимо следовать трендам в формировании рабочих процессов.

Стирать грани между сотрудником и руководством, переходя от «Я так сказал!» к «Чем я могу помочь?». Применять Agile, создавать благоприятный микроклимат в командах и влюблять в продукт.

По последним данным компании Scrumtrek, 39% из 1500 опрошенных в Москве работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях. В Петербурге показатель выше – более 70%. В чем профит для руководителя менять устои?

Благоприятная рабочая среда с развитой коммуникацией в командах превращается в эффективную, а эффективность увеличивает выручку. Всё просто.

1. Soft skills не менее важны, чем hard skills

Распространенный портрет it-специалиста — это интроверт, воспринимающий общение, как потерю драгоценного времени. Но когда речь заходит о командной разработке, то помимо экспертизы на передний план выходит способность находить общий язык с коллегами. Без этой способности невозможно эффективно работать и достигать поставленных целей. Рано или поздно возникает потребность в получении корректной информации, нахождения верного пути решения задачи, улучшения рабочих процессов, и здесь без общения не обойтись.

Как мы в «Звуке» определяем, если ли у кандидата баланс между soft и hard skills? Есть классический способ: спросить человека, какие методики разработки он использовал, как выстраивал взаимоотношения с руководством и командой, какая у него была роль. С какими проблемами он сталкивался и как их решал. А есть нестандартный, но не менее прикладной.

Попросите разработчика рассказать, чем он занимается, вымышленной бабушке 80-ти лет, которая ничего не понимает в технологиях. Если он справился, soft skills на высоте.

Идеально, если soft skills можно оценить как минимум в 4 из 10. Разработка осуществляется командой, и если коэффициент будет ниже, человек почувствует себя некомфортно.

Как прокачать soft skills?

Обратитесь к самообразованию. Помогут статьи коллег на Хабре, которые делятся опытом: «Профессиональное выгорание в ИТ» и «Как я прокачивал soft skills онлайн».

Разберитесь, как устроен мозг, мышление и поведение человека, послушав врачей и ученых на тему психологии и нейробиологии: Татьяну Черниговскую, Ноама Хомского и Лабковского.

Также в помощь видеоконтент на YouTube от популяризаторов, например, конференции/семинары «Академии Яндекса»: «Десять навыков высокоэффективных руководителей по мнению Google», «Школа менеджмента — Ненасильственное управление» или «Основные ошибки в управлении проектами».

2.Учитесь у продуктологов касдеву

Постарайтесь прислушаться к своей команде. Сбор обратной связи — это двигатель прогресса. Подобный инструмент используют продуктологи для выявления узких мест и инсайтов, которые позволят улучшить продукт.

Ваши сотрудники — это тоже кладезь данных. Они с радостью расскажут вам, что так и что не так в процессах, и подскажут, как их улучшить.

Фильтрация и поэтапное исправление в процессах и внедрение новых повысит лояльность команды, сделает рабочую атмосферу максимально комфортной. Образно говоря, вы создадите приятную среду, которая будет «обволакивать» сотрудника, повторяя его анатомию.

Как это сделать?

В «Звуке» нам помогают встречи, их несколько видов:

1+1. Это встреча тет-а-тет проводится в рамках онбординга сотрудника через месяц после его трудоустройства. Реже по его запросу, либо при наличии конфликта в команде.

Health check. Встреча, определяющая успеваемость сотрудника. На ней происходит оценка прогресса и обсуждается помощь для достижения целей.

Спринт-ретроспектива. Встреча с командой для обсуждения итогов спринта.

Кросс-командная ретроспектива. Общая встреча с командами для обсуждения итогов спринта, в котором они создали новую фичу.

Z-day. Ежемесячная встреча направлений компании, на которой все делятся своими успехами.

На всех встречах, кроме Z-day, рассматриваются и положительные, и отрицательные аспекты работы за период времени. Определяются задачи для улучшения процессов и устранения проблем в работе команды/конкретного сотрудника.

3. Не KPI единым, или Станьте проводником перемен

На начальном этапе, когда продукт производится стартапом, речи о процессах нет. Зачем их устанавливать, если один из основателей разработчик, а другой маркетолог? Когда главная цель — подтвердить выбранную экономическую модель при помощи MVP. При расширении команды из поля зрения владельцев бизнеса начинают уходить детали, рождается потребность в четкой прогнозируемости релизов. Появляются договоренности с акционерами, маркетологами по рекламным кампаниям и остальными подразделениями.

В этот момент зачастую вводятся KPI, чтобы подстегнуть сотрудников. Не попадайтесь на эту уловку: это обстоятельство мешает развиваться и бизнесу, и его персоналу. Уделите время созданию вертикали и займитесь процессами в командах.

Во-первых, подготовьте почву: начните строить прозрачные отношения, основанные на доверии. Как и в прочих аспектах жизни их можно наладить делом: введите в привычку обсуждение сложившихся проблем, принимайте мнение каждого во внимание и на его основании вносите корректировки в процессы. Как результат, вырастет эмпатия, команда заработает в унисон и нацелится на решение потребностей бизнеса. Во-вторых, важно, чтобы процесс вводил человек с достаточным авторитетом, который принимает команда.

В итоге мы получаем людей, объединённых одной целью с идентичными ценностями, что выливается в формирование культуры компании. Яркий пример — известные интернет-гиганты Facebook и Google. Вряд ли кто-то сможет соревноваться с ними в создании человечной среды, отвечающей потребностям сотрудников: от бесплатной еды до возможности приводить в офис своих четвероногих друзей. Вы не найдете там элементов хаоса — только отлаженную работу, выстроенные процессы и лояльных сотрудников.

4. Подбор людей из одной песочницы

Чтобы сохранить и транслировать культуру и ценности необходимо нанимать специалистов, которые им соответствуют. Иначе они не уживутся и покинут коллектив со временем. Чтобы не тратить время и ресурсы впустую, следует выяснить, насколько кандидат подходит команде. Это нужно сделать до того, как вы «сядете в лодку».

В части soft skills мы определяем следующие качества на интервью с кандидатом:

Коммуникабельность. Как он находит общий язык с командой, умеет ли договориться и найти общее решение с коллегами.

Уровень эмпатии. Насколько человек способен сопереживать, откликаться на призывы о помощи. Для этого мы спрашиваем, были ли в его практике обучение/онбординг нового сотрудника, как кандидат решал проблемы в команде, как помогал справиться с проблемами другим.

Конфликтность. Как кандидат отстаивает свои интересы, как относится к членам команды и руководству. Что может вывести человека из себя, насколько он обидчив.

Инициативность. Предпринимает ли кандидат какие-то действия для исправления плохо выстроенных процессов, что для этого делает.

Мотивация. Как интересы кандидата пересекаются с интересами и областью деятельности компании. Чем он руководствуется при выборе работодателя и в какой последовательности. Идеально, если так: продукт, команда, зарплата.

Потребность в обратной связи. Насколько потенциальный сотрудник нуждается в фидбеке от руководителя, по организации процессов и по своей работе. Как влияет персональная критика на работу: демотивирует или помогает добиваться большего.

Дополнительно ответьте на вопросы:

  • Подходит ли кандидату дух компании? Что ближе по ощущениям: большая корпорация или стартап? Почему? Иными словами, стабильность и бюрократия против неизвестности и гибкости.
  • Жаворонок или сова? Вероятно, что если вся команда работает с утра, то вам нужен жаворонок. Иначе «окно», в котором команда коммуницирует, будет критически малым.
  • Ведущий или ведомый? Если вы наймете лидера в команду, где уже есть тимлид, то вероятность конфликтов в коллективе может вырасти.

Часто бывает, что все нужные качества в человеке есть, но он их не использовал в компании, в которой работал. И ему нужно время, чтобы адаптироваться в новой «отзывчивой» среде. Поэтому важно выявить наличие указанных качеств, хотя бы в зародыше, и развить их в процессе совместной работы.

5. Начинайте прямо сейчас

Если задвинуть преобразования в долгий ящик, это приведет к трем отрицательным последствиям для всей команды.

  • Текучка кадров. Только начав участвовать в найме и проведении собеседований, понимаешь, насколько дорого и непросто подбирать людей в команды. Сколько компания теряет, когда уходит сотрудник, который знает проект от и до. Например, поиск разработчика с рангом сеньор может занять 1-3 месяца. Нанимают примерно каждого пятого, то есть нужно провести до 5 полноформатных собеседований. Это время HR, разработчиков и менеджмента. Итого, затраты могут составить от нескольких десятков до сотен тысяч рублей.
  • Низкая эффективность в работе. Отношение к сотруднику как к винтику в системе демотивирует. Хотите лишить команду рабочего запала — не задавайте ей вопросов и не прислушивайтесь ни в чем. Здесь всё просто: не сойдется экономика. Работодатель платит за эффективную работу, получает неэффективную.
  • Будь, что будет. Лояльные сотрудники начинают работать не за деньги, а за идею, больше отдаваясь делу. Нелояльные — работают спустя рукава. Час пробил, задача не готова/релиз горит — не моя проблема.

Применяйте принципы, рассмотренные выше, вопреки экстремальным обстоятельствам. Трансформация коммуникации и переход на удаленную работу всего штата — отличный повод начать строить здоровую компанию. Если они были внедрены ранее, то вы увидите их плоды более отчетливо в этот период. Если еще нет, то не стоит ждать. Общение и обратная связь — ключ к прибыльности бизнеса.

0
4 комментария
ctoivan

Это реально работает, сам пользуюсь :)))

Ответить
Развернуть ветку
Olga Sorkina
Автор

Когда человек, который создает продукт, им пользуется, о многом говорит ;) 

Ответить
Развернуть ветку
Денис Пушкарь

Сказал Иван Мясников, техдир Звука)

Ответить
Развернуть ветку
Konstantin Lipatkin

Сказал Денис Пушкарь....бывший дизайнер Звука)))

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
null