5 советов, как сделать из компании секту, от заместителя технического директора Кирилла Ларина и команды «Звука»

Кирилл Ларин и команда музыкального сервиса «Звук» составили список из пяти советов, как наладить микроклимат в команде, и рассказали, почему сегодня это важно как никогда.

Из-за микроскопического вируса стартапы и целые корпорации уходят работать на удалёнку. Но нестабильный период — это не повод откладывать перемены к лучшему. Рынок уже формируют молодые предприниматели с новыми ценностями. Бизнес-сообщество понимает: чтобы построить успешную компанию в эпоху перемен, недостаточно просто нанять высококвалифицированных специалистов и руководить ими. Необходимо следовать трендам в формировании рабочих процессов.

По последним данным компании Scrumtrek, 39% из 1500 опрошенных в Москве работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях. В Петербурге показатель выше – более 70%. В чем профит для руководителя менять устои?

Благоприятная рабочая среда с развитой коммуникацией в командах превращается в эффективную, а эффективность увеличивает выручку. Всё просто.

Распространенный портрет it-специалиста — это интроверт, воспринимающий общение, как потерю драгоценного времени. Но когда речь заходит о командной разработке, то помимо экспертизы на передний план выходит способность находить общий язык с коллегами. Без этой способности невозможно эффективно работать и достигать поставленных целей. Рано или поздно возникает потребность в получении корректной информации, нахождения верного пути решения задачи, улучшения рабочих процессов, и здесь без общения не обойтись.

Как мы в «Звуке» определяем, если ли у кандидата баланс между soft и hard skills? Есть классический способ: спросить человека, какие методики разработки он использовал, как выстраивал взаимоотношения с руководством и командой, какая у него была роль. С какими проблемами он сталкивался и как их решал. А есть нестандартный, но не менее прикладной.

Идеально, если soft skills можно оценить как минимум в 4 из 10. Разработка осуществляется командой, и если коэффициент будет ниже, человек почувствует себя некомфортно.

Как прокачать soft skills?

Обратитесь к самообразованию. Помогут статьи коллег на Хабре, которые делятся опытом: «Профессиональное выгорание в ИТ» и «Как я прокачивал soft skills онлайн».

Разберитесь, как устроен мозг, мышление и поведение человека, послушав врачей и ученых на тему психологии и нейробиологии: Татьяну Черниговскую, Ноама Хомского и Лабковского.

Также в помощь видеоконтент на YouTube от популяризаторов, например, конференции/семинары «Академии Яндекса»: «Десять навыков высокоэффективных руководителей по мнению Google», «Школа менеджмента — Ненасильственное управление» или «Основные ошибки в управлении проектами».

Постарайтесь прислушаться к своей команде. Сбор обратной связи — это двигатель прогресса. Подобный инструмент используют продуктологи для выявления узких мест и инсайтов, которые позволят улучшить продукт.

Фильтрация и поэтапное исправление в процессах и внедрение новых повысит лояльность команды, сделает рабочую атмосферу максимально комфортной. Образно говоря, вы создадите приятную среду, которая будет «обволакивать» сотрудника, повторяя его анатомию.

Как это сделать?

В «Звуке» нам помогают встречи, их несколько видов:

1+1. Это встреча тет-а-тет проводится в рамках онбординга сотрудника через месяц после его трудоустройства. Реже по его запросу, либо при наличии конфликта в команде.

Health check. Встреча, определяющая успеваемость сотрудника. На ней происходит оценка прогресса и обсуждается помощь для достижения целей.

Спринт-ретроспектива. Встреча с командой для обсуждения итогов спринта.

Кросс-командная ретроспектива. Общая встреча с командами для обсуждения итогов спринта, в котором они создали новую фичу.

Z-day. Ежемесячная встреча направлений компании, на которой все делятся своими успехами.

На всех встречах, кроме Z-day, рассматриваются и положительные, и отрицательные аспекты работы за период времени. Определяются задачи для улучшения процессов и устранения проблем в работе команды/конкретного сотрудника.

На начальном этапе, когда продукт производится стартапом, речи о процессах нет. Зачем их устанавливать, если один из основателей разработчик, а другой маркетолог? Когда главная цель — подтвердить выбранную экономическую модель при помощи MVP. При расширении команды из поля зрения владельцев бизнеса начинают уходить детали, рождается потребность в четкой прогнозируемости релизов. Появляются договоренности с акционерами, маркетологами по рекламным кампаниям и остальными подразделениями.

Во-первых, подготовьте почву: начните строить прозрачные отношения, основанные на доверии. Как и в прочих аспектах жизни их можно наладить делом: введите в привычку обсуждение сложившихся проблем, принимайте мнение каждого во внимание и на его основании вносите корректировки в процессы. Как результат, вырастет эмпатия, команда заработает в унисон и нацелится на решение потребностей бизнеса. Во-вторых, важно, чтобы процесс вводил человек с достаточным авторитетом, который принимает команда.

В итоге мы получаем людей, объединённых одной целью с идентичными ценностями, что выливается в формирование культуры компании. Яркий пример — известные интернет-гиганты Facebook и Google. Вряд ли кто-то сможет соревноваться с ними в создании человечной среды, отвечающей потребностям сотрудников: от бесплатной еды до возможности приводить в офис своих четвероногих друзей. Вы не найдете там элементов хаоса — только отлаженную работу, выстроенные процессы и лояльных сотрудников.

Чтобы сохранить и транслировать культуру и ценности необходимо нанимать специалистов, которые им соответствуют. Иначе они не уживутся и покинут коллектив со временем. Чтобы не тратить время и ресурсы впустую, следует выяснить, насколько кандидат подходит команде. Это нужно сделать до того, как вы «сядете в лодку».

Коммуникабельность. Как он находит общий язык с командой, умеет ли договориться и найти общее решение с коллегами.

Уровень эмпатии. Насколько человек способен сопереживать, откликаться на призывы о помощи. Для этого мы спрашиваем, были ли в его практике обучение/онбординг нового сотрудника, как кандидат решал проблемы в команде, как помогал справиться с проблемами другим.

Конфликтность. Как кандидат отстаивает свои интересы, как относится к членам команды и руководству. Что может вывести человека из себя, насколько он обидчив.

Инициативность. Предпринимает ли кандидат какие-то действия для исправления плохо выстроенных процессов, что для этого делает.

Мотивация. Как интересы кандидата пересекаются с интересами и областью деятельности компании. Чем он руководствуется при выборе работодателя и в какой последовательности. Идеально, если так: продукт, команда, зарплата.

Потребность в обратной связи. Насколько потенциальный сотрудник нуждается в фидбеке от руководителя, по организации процессов и по своей работе. Как влияет персональная критика на работу: демотивирует или помогает добиваться большего.

Часто бывает, что все нужные качества в человеке есть, но он их не использовал в компании, в которой работал. И ему нужно время, чтобы адаптироваться в новой «отзывчивой» среде. Поэтому важно выявить наличие указанных качеств, хотя бы в зародыше, и развить их в процессе совместной работы.

Если задвинуть преобразования в долгий ящик, это приведет к трем отрицательным последствиям для всей команды.

Применяйте принципы, рассмотренные выше, вопреки экстремальным обстоятельствам. Трансформация коммуникации и переход на удаленную работу всего штата — отличный повод начать строить здоровую компанию. Если они были внедрены ранее, то вы увидите их плоды более отчетливо в этот период. Если еще нет, то не стоит ждать. Общение и обратная связь — ключ к прибыльности бизнеса.

#agile #HR #процессы #стартап #управление #управление_компанией #звук #музыка #стриминг #стриминговые_сервисы