Собрали армию менеджеров по продажам и заработали почти 900 тысяч рублей за месяц: кейс студии дизайна интерьеров

Это снова я, Кирилл Попов, продолжаю делиться тем, как мы строим наш бизнес в студии дизайна интерьеров izidizi.com. В той же открытой манере, со всеми цифрами и деталями рассказываю исключительно о своем личном опыте. Не претендую на экспертность, а просто делюсь своими открытиями.

В предыдущей статье я подробно описывал создание и внедрение нового, более дешевого продукта с рентабельностью 35%. Тем, кто не в курсе, рекомендую прочесть материал, поскольку в нем исчерпывающе описан кейс — как мы создали новый продукт, какой стала наша бизнес-модель и какие результаты мы получили.

Этот продукт сильно расширил целевую аудиторию студии и получил огромное количество откликов по всей России. Мы сделали уже более 100 продаж, а заявок суммарно более 5000. Наши менеджеры по продажам, которых на тот момент было трое, чуть не схватили инфаркт от числа заказов. Стало ясно, что нам нужна и новая модель продаж, чтобы масштабироваться быстро и эффективно.

В этой статье речь пойдет не про про автоматизацию задач и воронок, которой мы тоже занимаемся (через ботов и прочие инструменты). Этот материал, этот опыт — конкретно про традиционную модель продаж, про то, как быстро запустить продукт, требующий живого взаимодействия с клиентами.

Мы разработали модель продаж, близкую к сетевому бизнесу. У нас появились руководители подразделений в отделе продаж, которые готовят свою команду менеджеров и получают процент с их продаж. А когда менеджер способен сам собрать команду, то руководитель получает бонусы с новой команды тоже. По этой системе все работают только от результата, а моя задача — обеспечить нужным объемом лидов и инфраструктурой.

Сейчас в компании четыре руководителя отдела продаж (РОПа), 15 активных менеджеров по продажам и порядка 14 человек на стадии обучения и адаптации. По такой модели компания отработала полный календарный месяц (май), и за это время мы добились выручки по новым продуктам в размере 889 тысяч рублей.

О том, что конкретно было сделано, и пойдет речь в этой статье.

Раньше мы пользовались стандартными, в основном общеизвестными способами поиска сотрудников вроде Superjob и HeadHunter. Изредка публиковали вакансии в своих личных социальных сетях. HR-специалиста в команде не было, поскольку наша воронка отбора сотрудников нас полностью устраивала, с ее помощью мы закрывали текущие потребности.

Выглядело это так: мы размещали вакансию, иногда пользовались ее платным продвижением, просматривали отклики и наиболее перспективных кандидатов просили выполнить два действия:

По этой системе конверсия принятого сотрудника была близка к 100%. Я как руководитель подключался только на финальном собеседовании и принимал решение по первым двум заданиям и личному общению. Поскольку большая часть информации уже была у меня до встречи, собеседование занимало максимум 15 минут. Всеми действиями по воронке отбора занимался мой ассистент.

Таким способом мы нашли большую часть команды из 24 человек на тот момент. Остальные сотрудники работали со мной в прошлых бизнесах.

Метод отбора был хорошим, но кандидатов, в итоге, после стольких этапов отсева оставалось крайне мало. На управленческие должности так еще меньше — для этих вакансий мы умышленно делали сложные задания, и больше 70% кандидатов с ними не справлялись. На тот момент результат нас вполне устраивал, поскольку не было необходимости нанимать много людей.

Необходимость появилась позже вместе с запуском нового продукта, который превзошел все наши ожидания с точки зрения спроса. Перед нами встала задача быстро масштабироваться, и мы полностью перестроили систему.

Мы понимали, что этот продукт не получится продавать с высокой эффективностью через автоматизацию процессов: например, через модель интернет-магазина или через чат-бота полного цикла. Чтобы прочувствовать фидбэк от клиентов и иметь возможность мобильно управлять продуктом, мы пошли по традиционной модели. Автоматизацию внедряем там, где можем, но большая часть — это общение через менеджеров, через живых людей.

После того, как мы проанализировали свои действия и сделали выводы, предположили объем рынка и провели первые тесты по лидогенерации, мы собрали юнит-экономику в которую поверили. Единственной задачей, которую нам нужно было решить быстро — наём и ввод большого количества менеджеров по продажам.

Итак, что мы сделали.

1. Задействовали альтернативные площадки для поиска сотрудников.

После введения режима самоизоляции ресурсы по поиску фрилансеров вышли на новый уровень — там стало реально найти крутые кадры за адекватные деньги. Мы сразу развернулись в сторону этих площадок и начали тестировать все, что попадалось под руку. У нас было огромное преимущество — мы не имели привязки к офису и предлагали работу на дому. Менеджер мог работать из любой точки России и СНГ.

Первый тест мы провели на площадке «Дистанция», откуда получили беспрецедентное количество заявок — с одного только объявления за день пришло 700 откликов (вот само объявление). Причем это были целевые отклики, поскольку для заявки нужно было выполнить первое промежуточное задание в виде заполнения анкеты (пример по этой ссылке). Пусть многие кандидаты и не отвечали нашим жестким требованиям, но с такого числа запросов был хороший процент адекватных откликов.

В цифрах:

Несмотря на то, что конверсия из отклика в найм сотрудника получилась ничтожно маленькой, стоимость принятого человека на работу составила всего 600 рублей.

Стандартные способы ранее такой результат нам не приносили. Найм квалифицированного менеджера после испытательного срока в нашу компанию стоил около 15 тысяч рублей.

Конечно же, мы начали тестировать все подобные сервисы. Наиболее интересный опыт дали нам площадки Work-zilla и Finder .

Для примера аналогичные показатели по Work-zilla:

Сервис Work-zilla оказался для нас лучше «Дистанции», потому что отклики были более качественными. Если на «Дистанции» из всех откликнувшихся кандидатов только 0,7% приступили к обучению, то на Work-zilla этот показатель составил 25%. У этой площадки для нас есть потенциал.

Кроме того, что мы сделали акцент на новых площадках, мы еще и намного больше, чем раньше, задействовали Instagram. Тут добились большого прорыва.

Instagram мы использовали в двух направлениях:

И снова в цифрах:

Все цифры указаны без учета кандидатов, которые находится на обучении или уже уволены. Но все же Instagram показал лучший результат в абсолютных цифрах.

Можно работать над оптимизацией аудитории, над нашей программой ввода сотрудников, но по крайней мере есть поле для маневра. Аудитория площадок по поиску работы — это одни и те же люди, а с помощью рекламы в Instagram можно постоянно задействовать новых. К тому же, платная реклама в соцсетях дает возможность полностью оцифровать и спрогнозировать модель найма.

Конечно, мы продолжаем пользоваться основными сервисами поиска сотрудников. Нашу вакансию на HeadHunter удобно отправлять кандидатам на сторонние источники.

Все каналы (помимо рекламы в соцсетях), которыми мы сейчас пользуемся:

Результат:

Мы имеем аналитику по 12 каналам, нам удалось нанять на работу и получить результат от десяти менеджеров за месяц. Из этих данных мы можем спрогнозировать развитие нашей компании и построить оптимистичную бизнес-модель на основании ключевых метрик в найме — это стоимость и количество нанятых сотрудников.

2. Мы начали общаться на языке пользователя.

Мы поняли, что стандартную вакансию не хочется дочитывать до конца. Все эти требования вроде «стрессоустойчивости» ничего не говорят о компании и не привлекают сотрудников.

Объявления стали делать на более простом языке, а в социальных сетях и вовсе в разговорном стиле.

Например, мы изменили формулировку «Обязанности» на «Что делает менеджер по продажам». Добавили фразу для вовлечения:

«Компания izidizi.com ищет менеджера по продажам на удаленную работу. К нам поступает много запросов от покупателей, и мы не успеваем их обрабатывать, поэтому ищем новых менеджеров».

А еще пошли от обратного и выделились такими блоками:

У нас этого нет:

Оформляем блок с зарплатой тоже нескучно:

На каких условиях приглашаем работать:

На наш субъективный взгляд, такие объявления намного удобнее и понятнее для кандидатов. Простая и оригинальная форма привлекает больше. И наш опыт показывает, что это работает лучше.

Результат:

Кандидаты стали чаще реагировать на вакансию. И оно понятно — наши объявления выделяются из общей массы, глаз цепляется за интересные фразы. При тех же самых рекламных настройках выросло количество и качество откликов.

3. Настроили воронку отбора сотрудников

Чтобы упростить и ускорить процесс отбора кандидатов, мы стали просить всех откликнувшихся в первую очередь заполнять онлайн-анкету.

Соискатели отвечают на вопросы, связанные с продажами и ситуациями, которые могут возникнуть в ходе работы. Мы их ответы оцениваем по шкале от 1 до 5 баллов и на собеседование приглашаем только тех, чья оценка от 3 баллов из 5.

В результате:

Фильтр на заполнение анкеты отсеял незаинтересованных кандидатов. А благодаря тому, что мы начали присваивать рейтинг компетентности, выявили тех, кто не соответствует нашим принципам продаж.

4. Стали проводить массовые собеседования в Zoom.

Мы пришли к тому, что начали приглашать на онлайн-собеседования сразу до 15 кандидатов в раз.

Перед собеседованием кандидат должен был подготовиться по следующим пунктам:

Во время конференции руководитель отдела продаж берет вводное слово, рассказывает о продукте и о том, что предстоит делать менеджерам по продажам. Подробнее рассказывает о мотивации и сразу предупреждает, что тот, кого система не устраивает, может выйти из беседы, чтобы не тратить свое и наше время.

Те, кто остается на собеседовании, презентуют себя. И после этого РОП обещает связаться со всеми кандидатами, чтобы сообщить, будет ли тот или иной кандидат приглашен на обучение.

Результат:

Мы сэкономили массу времени, общаясь сразу со всеми кандидатами.

Мы разработали свою систему обучения.

Чтобы ускорить и упростить процесс ввода менеджера в должность, мы создали структуру обучения на базе GetCourse. Когда кандидат успешно проходит собеседование, то получает доступ к нашей базе знаний, в которой есть все необходимые инструкции для дальнейшей работы — шаблоны ответов, шпаргалки с готовыми кейсами, стандарты отчетов и т.д.

Эта программа постоянно дорабатывается. Она не идеальна, и идеальной никогда не будет, потому что всегда должна развиваться вместе с нашим опытом.

База знаний представляет собой:

Обучение проходит в два этапа. Первый — теоретический. В течение двух дней менеджер смотрит видео-уроки по продажам и выполняет по ним задания, а РОП их проверяет. На третий день кандидату выдается доступ к базе плохих и хороших примеров звонков с клиентами, и он делает разбор каждого звонка — руководитель снова это оценивает.

Если кандидат успешно проходит теоретическое обучение, то РОП вводит его в должность, и здесь начинается практическая часть обучения. Для него подготавливают рабочее место: настраивают телефонию, CRM, подключают ко всем нашим таблицам отчетов и рабочим чатам, а также к ежедневным планеркам команды.

Следующие три дня сотрудник берет в работу по десять новых лидов, разбирает их вместе с руководителем и анализирует, как можно было улучшить свою коммуникацию с клиентом.

Если менеджер все сделал «на ура», то он остается в команде. В среднем, обучение длится неделю, но у некоторых опытных кандидатов это получается сделать раньше, и тогда он приступает к работе раньше других.

Результат:

Мы структурировали и собрали всю информацию в одном месте. Менеджер может обратиться к ней на любом этапе работе, что минимизирует риск ошибок и иной самодеятельности. И конечно, это экономит много времени руководителей отделов продаж, которым пришлось бы постоянно отвечать на вопросы сотрудников.

У нас появился сотрудник, который ежедневно прослушивает по два звонка каждого менеджера. На ежедневной планерке он предоставляет информацию менеджерам и руководителю отдела качества о том, насколько эффективно используются наши приемы продаж.

Специалист рандомно выбирает из всех звонков за день один звонок новому клиенту и один из повторных переговоров. Также мы следим за выполнениями обещаний, которые менеджеры дают клиенту, например, перезвонить в определенное время или отправить портфолио на e-mail. Оценка проводится по 11 пунктам для первичного звонка и по 11 пунктам для повторного.

Приемы для оценки первичного звонка:

Приемы для оценки вторичного звонка:

В соответствии с критериями оценки использования приемов выявляются ошибки менеджера, определяются точки роста для разбора на ежедневных планерках с отделами продаж.

Это серьезный участок работы, но сейчас я подробно останавливаться на нем не буду. Возможно, расскажу об этом в будущих статьях.

С данной технологией нас познакомил наш подрядчик — компания Scriptsales. Мы привлекали их для обучения наших менеджеров еще по старой бизнес-модели. Нас очень впечатлил результат работы с ними.

Результат:

Мы ежедневно контролируем качество работы каждого менеджера и имеем аналитику для работы с ключевой конверсией — лид/продажа.

Мы ввели комбинированную систему мотивации.

Зарплата сотрудника стала зависеть только от того, насколько он эффективен. В первый месяц менеджер работает без оклада, и его заработная плата зависит только от объема продаж. На второй месяц работы у него уже есть возможность получить окладную часть, но она рассчитывается из его результатов.

По истечении месяца мы решили проводить персональные ревью. То есть, анализ работы менеджера за месяц по двум ключевым показателям, которые позволяют дать сотрудникам оклад:

Когда менеджер добивается этих показателей, мы включаем в его продуктовую линейку для продажи не только базовые продукты из нашей линейки вроде экспресс-дизайна и ОП!Планировочки, но и основные продукты дизайна и услуги ремонта.

Также со второго месяца в мотивацию входит коэффициент качества звонков, которые мы получаем от отдела развития. Так, у менеджеров появляется возможность зарабатывать больше при тех же продажах, развивая свои компетенции.

Мы эмпирическим путем вывели зависимость ключевой конверсии лид/продажа от качества диалогов и включили это в систему мотивации.

Мотивация удаленных менеджеров по продажам:

Первый месяц:

Второй месяц (по результатам первого месяца проводится аудит и разбор сделок, если результаты удовлетворительные, то переходим к новой мотивации):

KPI для перевода — выручка за первый месяц от 100 тысяч рублей, конверсия лид/продажа от 5%

И добавляется кф. по качеству звонков (т.е. вся зарплата умножается на показатель):

Ср. балл за месяц:

6-7 — кф. 0,8

7-9 — кф. 1

9-11 — кф. 1,2

Результат:

Менеджер на 100% влияет на свой уровень дохода, который ограничен только его продажами. Он повышает свои компетенции и получает бесплатное обучение, а компания не несет риски в виде гарантированных выплат и имеет стабильность бизнес-модели.

Мы имеем систему, которая помогает быстро исправлять ошибки и недочеты, а также ежедневно работать над эффективностью нашей бизнес-модели.

Я фанатик цифр, поэтому настроил работу так, что мы можем измерить каждый шаг работы менеджеров и каждый этап воронки продаж и производства.

Мы замеряем ежедневно:

А также все стандартные метрики, на которые мы можем повлиять, в том числе, качество коммуникации с клиентами, о которых я писал выше.

Нам в этом помогают:

1. Собственная система аналитики:

2. Регулярные планерки

Мы проводим:

3. Вовлечение и дополнительная мотивация

Менеджер по продажам ежедневно присылает свой отчет с результатами за день в чат, суммируя, что он сделал за день. Это отчет содержит не только цифры, но и реальные достижения: например, менеджеру удалось вытащить лид из брака, предложив клиенту новый продукт.

В чат компании во «Вконтакте» после каждой продажи сотрудник отправляет скрин оплаты, и все ему аплодируют, отправляют поздравительные стикеры. Это очень подбадривает. Сумма при этом не так важна — 1990 или 190 000 рублей. Но если сумма очень большая, я еще предлагаю бонусы в виде бутылочки игристого или что-то в этом духе:)

«Продаван», как мы любя называем наших бойцов отделов продаж, обязан также скидывать в чат лида, которого он забраковал. Это нужно для того, чтобы руководитель мог быстро проанализировать, почему не получилось, и помог менеджеру быстро вернуть лид в воронку.

Результат:

Благодаря хорошо выстроенной системе контроля и аналитики, мы имеем возможность быстро исправлять ошибки и недочеты, а также ежедневно работать над эффективностью нашей бизнес-модели. Ну и, конечно, моральная поддержка и элемент геймификации так же важны, как и финансовая мотивация. Нам удается выдерживать в этом правильный баланс.

Спасибо, что прочитали до конца, я знаю, насколько это было непросто :) Возможно, мой практический опыт не пригодится большинству читателей этого поста, и его будет сложно применить ко многим бизнес-моделям. И все же некоторые принципы и лайфхаки точно могут быть полезны каждому предпринимателю и менеджеру.

Если у вас есть идеи или предложения, чем я могу быть полезен в следующих лонгридах, или вам интересно еще что-то узнать о нашем бизнесе или о менеджерском подходе, пожалуйста, пишите в комментариях. Ну и, конечно, делитесь советами и своим опытом — будем у вас учиться.

#продажи