Удаленная работа: как сделать правильно?

На связи снова Ксения Ряховская, HR в компании «Доктор на работе».Так получилось, что 2 года мы метались между просто офисом и home office, между жёстким графиком и полной свободой. И только коронавирус поставил в этих блужданиях окончательную точку (или нет).

Итак, начинаем. Это история о компании из 70 человек. Делимся своими факапами и лайфхаками (зачем использовать русский, когда можно говорить на “суржике”) на основе наших экспериментов в работе. Всё это происходило с начала 2018 года по июнь 2020.

2018 год
Мы были полны энтузиазма и решительности. В нашей офисной библиотеке (когда у нас был офис) лежали книги типа «Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту», «Remote: офис не обязателен», ну и конечно целая серия книг про работу с мудаками (среди сотрудников ходит шутка, что это скрытый намёк кандидатам). Мы читали, думали, совещались и решились на эксперимент. А вот смелый он был или безрассудный — это вопрос. Итак, принципы работы были такие:

• Работаем, когда угодно и где угодно.
• Сотрудники сами решают, когда у них отпуск, и просто предупреждает о нём, без согласований и другой волокиты.
• Все наши сотрудники работают по принципу “самонаводящихся снарядов”, а значит контроль и отчётность не для нас.

Все робкие попытки скептиков ввести хоть какие-то ограничения и рамки были названы позорным малодушием, а сами скептики подвергнуты остракизму.

Что мы вынесли из перехода на свободный график без подготовки:

• Работа в едином режиме обязательна. БОльшая часть рабочего дня должна пересекаться у всех сотрудников, иначе резко снижается эффективность. Об этом настойчиво говорилось в книге «Remote: офис не обязателен». Жаль, что мы не вняли этому совету и решили, что мы выше этого. Общее решение становится невозможным, если один член команды уже закончил работать, второй в это время катает на серфе, а третий вообще решил дожидаться рабочего настроения до выходных;
• Управлять сотрудниками в офисе и на удалёнке — это две большие разницы. А значит требования к отлаженным бизнес-процессам и прозрачным процедурам повышаются многократно. Регламенты, правила, CRM, таск-трекеры — не роскошь, а единственная возможность существования. Мы не стали вводить систему себе в помощь. И получили такие ситуации: надо срочно сделать отчёт, а человек в это время катает на роликах или запланировал переезд. Нельзя дать задачу внезапно, сразу, вчера. Нужны чёткое планирование и чёткая постановка задачи в том месте, где сотрудник задачу увидит, выполнит и отчитается в поставленный срок.
• К слову, в отпуск «когда угодно» никто так и не ходил. Эта идея показалась сотрудникам настолько фееричной, что к ней отнеслись с подозрением. Все продолжали передавать коллегам дела перед отпуском, согласовывать отпуск с руководителями и отправлять заявления в бухгалтерию;
• Мы хотели, чтобы у нас работали те, кто сам видит цель, не видит препятствий и достигает её. Эта прекрасная мечта о «самонаводящихся снарядах» так и осталась мечтой для нас. Я заметила за собой, что сложные задачи начали откладываться в долгий ящик. Идеи, которые я не разделяла полностью, тихо ждали свой смерти в очереди «более важных» дел. Мы сделали вывод, что поддержка, фиксация результатов и контроль дедлайнов нужны, чтобы поставленные задачи доходили до реализации.

2019 год

Наигравшись за полгода в бирюзовую идиллию, наш маятник качнулся в другую сторону. Мы стали «тракторным заводом». Очередные попытки скептиков остановиться где-то на полпути были пресечены.

Теперь мы работали только из офиса. Заболел — официальный больничный. Опоздал на работу — объяснительная. Из свобод остался только гибкий график начала работы, но обязательно до 10:00.

Эти изменения сотрудникам понравились гораздо меньше первых. На волне нововведений мы даже потеряли пару разработчиков. Основной причиной ухода стали слишком быстрые изменения в компании. «Слабаки», — подумали оставшиеся и продолжили работать и временами ныть, что они хотят на ручки, т.е. в ХО (коньяк ни причём, так у нас назывался home office).

Нытье истребляли на корню. Офис делали максимально пригодным к обитанию: настольный теннис, кикер, орешки, сухофрукты, комнатные растения и другие приятные атрибуты офиса IT-компании. Мы верили, что работать можно только так, а любые изменения приведут к краху, разложению, анархии.

Что мы вынесли из резкого возврата в офис:
1. Люди больше говорят о необходимости свободного графика и возможности удалённой работы, чем это есть на самом деле. На примере нашей статистики мы выяснили, что жесткая политика не влияет существенно на прием офферов и текучесть кадров.

2. «Переобувание в воздухе» не проходит бесследно. Нам пришлось ввести дополнительные меры для стабилизации ситуации. Мы внедрили систему материального удержания. Это помогло, но привело к дополнительным расходам.

3. Иметь приятный и уютный офис — это выигрышная стратегия. Экскурсия по офису обязательно входила в программу собеседований. Кандидатам наша обстановка нравилось настолько, что они были готовы оставаться у нас сразу и навсегда.

2020 год, январь-март
Сотрудники начали ходить по офису с плакатами #ЯМЫУХАНЬ еще в январе. Мы закупились санитайзерами, масками и перчатками. В первых числах марта мы поняли, что этих мер мало, и разработали план постепенного перехода на удалённую работу. Плавный переход напоминал пародию Галкина: в понедельник из дома работают те, чьи дома расположены параллельно экватору, во вторник — скорпионы и тельцы.

Скептики роптали и называли это «отрезанием хвоста по частям». Руководство стреляло без промаха и предупреждения, т. е. в доступной форме объясняло, как именно далеко стоит пойти скептикам вместе с их мнением. Тем не менее, уже 17 марта на общем собрании мы объявили, что физическое, а главное психическое здоровье наших сотрудников нам дороже всего. И уже 19 марта в офисе осталось 6 человек. Они поддерживали в первое время работу коллег и настраивали пути отступления. По домам разъехалась техника, столы, стулья, комнатные растения и даже наша офисная рыбка Зе.

Что мы вынесли из вынужденного перехода на 100% работу из дома:
1. Больше всего приводит к хаосу психологическое состояние твоих сотрудников, поэтому именно о нём надо заботиться в первую очередь.

2. Оказалось, что все могут полноценно работать на удалёнке, кроме Slack. Мессенджер подвёл нас при первом же крупной онлайн-совещании. Оказалось, что он не работает для группы больше 15 человек. Пришлось для совещаний заменить его на Google Meet.

2020 год, март-июнь
Сейчас все наши сотрудники работают на удалёнке уже больше 2 месяцев. Мы не просто не потеряли темп, мы стали работать ещё эффективнее! Возможно, мы должны благодарить за это самоизоляцию: сотрудникам просто нечего делать, кроме работы. Но факт остается фактом: задачи выполняются, проекты реализовываются. Хаос, коллапс и разложение пока не стоят за спиной.

Что нам помогает сохранять эффективную команду на удалёнке:

1. Системы постановки задач и CRM на удалёнке незаменимы. Сейчас мы пользуемся Asana, SalseForce и Jira.

2. Единое время работы обеспечивает командный эффект. Наше общее время: 10:00–17:00, остальные 2 часа каждый работает в удобном для него интервале.

3. Все совещания проводим с видео: это позволяет поддерживать ту температуру отношений в компании, которая ценится у нас больше всего.

4. Мы не только сохранили привычные ритуалы работы офиса и диджитализировали их, но и развиваем. Ведь на расстоянии поддерживать дух команды сложнее. Для этого мы внедрили сервис позитивной обратной связи HeyTaco!, продолжаем проводить онлайн фотовыставки, устраиваем пижамные вечеринки, играем по пятницам в «ЧтоГдеКогда», а по утрам для особо бодрых организована «производственная гимнастика».

Пока мы планируем, что после карантина у нас всё-таки будет офис. Уютный офис с кофе, библиотекой и настольным теннисом. Но самое главное, что там хотя-бы раз в неделю мы сможем увидеться со своими, с теми, ради кого мы когда-то пришли сюда и остались.

Как у нас всё будет потом на самом деле? Мы не знаем. И только время ответит на этот вопрос, но это будет потом…