Большой ликбез по адаптации сотрудников к технологическим изменениям
Как сделать внедрение новых технологий комфортным, а перемены управляемыми, если люди и развитие действительно важны для бизнеса.
Разбираемся в вопросе вместе с экспертом в вопросе адаптации, Татьяной Михайловной Ланской, к.э.н., доцентом, консультантом, бизнес-тренером, практикующим коучем ICF.
Коуч, тренер, бизнес-консультант. В чём разница?
Это 3 разные роли и зачастую 3 разных специалиста. Если мы говорим о большой инновационной перестройке или цифровой трансформации, то, как правило, нужно все 3 компетенции, но на разных этапах.
Бизнес-консультант погружается в бизнес-процессы и экономику компании, чтобы найти слабые места и предложить решения.
Коуч – это тот, кто работает с командой (с отделами, рабочими группами или с конкретными специалистами). Корпоративный психолог, если хотите. Помните Венди Родс из сериала «Миллиарды»? В идеале коуч подключается до перестройки, но бывает по-разному. Он не советует, а задаёт вопросы и ведёт к тому, чтобы весь потенциальный негатив от изменений перешёл в позитив, чтобы сотрудники не боялись изменений.
И вот, когда у компании готов конкретный план, всё просчитано и мотивированные сотрудники рвутся в бой, – появляется тренер, который обучает недостающим навыкам и компетенциям, в том числе технологическим.
Типы конфликтов
Если мы говорим о психологической адаптации, то она затрагивает работу с четырьмя основными компетенциями сотрудников: профессиональными, личностными, управленческими и корпоративными.
Профессиональные. Человек теряет свою профессиональную идентификацию. Раньше он всё знал, был отличником, а теперь есть риск попасть в зону некомпетентности и не справиться.
Личностные. Сотрудников пугает перспектива реорганизации, необходимость работать/коммуницировать с новыми людьми. Это всегда стресс, особенно для тех, чьи коммуникативные навыки невысоки.
Управленческие. Страх потерять свой авторитет в глаза подчинённых. Допустим, в отделе внедряется инновация, руководитель должен понимать, как всё работает лучше всех. Но часто руководитель значительно старше подчинённых, новые вещи даются ему тяжелее.
Корпоративные. Конфликт между целями и ценностями компаниями. Например, компания пропагандировала живое общение как ценность, а теперь реальные процессы переходят в виртуальную плоскость. Это влияет на качество коммуникации, для многих это тоже стресс.
В конечном итоге важно понимать, что сотрудники боятся не роботов, а очень конкретных негативных последствий для себя, и здесь неопределённость – один из самых больших факторов стресса.
Когда мы понимаем, чего опасается каждый сотрудник, разбиваем одно «большое и страшное» на маленькие кусочки и закрываем каждый из них – получается эффективная работа и сопротивление снижается/нивелируется.
Сколько людей может уйти
Здесь всё зависит от отрасли и «запущенности» ситуации. При очень плохом раскладе может уйти до 30% команды, а в ритейле или ресторанном бизнесе, где средняя текучесть и так высокая (20-30%), эта цифра может увеличиться в 2 раза. То есть хотели как лучше, а потеряли половину команды.
Формула перемен
Если мы говорим о «правильной» компании, то для неё внедрение инноваций – это продуманный проект, который распланирован по срокам, бюджетам и участникам. Обычно чем больше компания, тем серьёзнее подходят к процессу и тем больше шансов, что программа адаптации будет уже в плане. Компании поменьше, особенно где менеджмент еще не набил шишек, зовут в процессе, когда уже пошли проблемы.
Дейвид Глейчер еще в 60-х годах прошлого века разработал формулу перемен.
C = (ABD) > X
где C — это изменения, А — неудовлетворённость текущим положением дел, B — понимание будущего состояния, D — практические шаги для достижения желаемого состояния, а X — стоимость проводимых изменений.
В 80-е эта формула была опубликована Ричардом Бекхардом, затем ее скорректировал Кетлин Даннемиллер для применения в организационном консультировании. Так эффективность изменений можно оценить практически с математической точностью.
Вообще привлекать стороннего эксперта всегда полезно: он не вовлечён в корпоративные динамики и смотрит на ситуацию со стороны. Даже если в компании не воспользуются его рекомендациями напрямую, такая работа всегда даёт импульс к решению проблем и дальнейшему развитию.
Управляемые изменения
Внедрение инноваций – это всегда организационные изменения. Другой вопрос, это изменения управляемые и запланированные или они происходят спонтанно, вызывая неожиданный пласт проблем.
Допустим, руководитель ставит сотруднику новую задачу. И здесь есть два варианта развития событий.
Первый. В организации осуществляется осознанное управление изменениями. Тогда, ставя новую задачу сотруднику, руководитель изменяет:
- его полномочия;
- систему мотивации;
- условия для приобретения сотрудником компетенций, которые позволят ему выполнять новую задачу.
Второй вариант. В организации отсутствует управление изменениями. Сотрудник получает новую задачу, но не обладает навыками для ее реализации, он никак не мотивирован и дополнительных ресурсов на решение новой задачи нет. В результате работа не выполняется или выполняется некачественно, мотивация сотрудника снижается, растут конфликты. И в этом варианте мы также легко зафиксируем три изменения, но результат другой.
План изменений
Если речь идет о внедрении инноваций, то это, в первую очередь, работа для специалиста по организационным изменениям.
Здесь есть несколько ключевых моделей, среди которых модель ADKAR, методология AIM (Accelerated Implementation Methodology), модель управления изменениями Бекхарда и Харриса, модель перехода Уильяма Бриджа, модель изменений Джона Коттера, модель Кублера-Росса.
Кроме того, есть определённая последовательность действий, например, предложенная Коттером:
1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией;
2. Формирование команды для проведения изменения;
3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода;
4. Широкое информирование о проводимых изменениях;
5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений;
6. Достижение быстрых первых успехов;
7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад;
8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре.
При этом, конечно, приглашённый консультант формирует индивидуальный план, исходя из масштаба и характера изменений, а также бюджета на внедрение. Непосредственно компетенции коуча используются фрагментарно на разных этапах: наиболее широко на третьем (формирование видения) и пятом (устранение препятствий). Коуч устраняет ментальные препятствия, инженеры — технические, программисты — системные, и так далее. То есть в управления изменениями коуч решает локальные задачи, а не управляет всем процессом.
Кстати, насчёт российских (советских) разработок – есть методика ТРИЗ, которая сейчас активно применяется.
Как измерять эффективность?
Как правило, KPI – это финансовые показатели, которые тут непосредственно коррелируют. Доходы, затраты, прибыль (если инновационный процесс непосредственно влияет на прибыль). Ещё уровень текучести кадров: запланированный и реальный.
Здесь хочется заметить, что результаты работы напрямую зависят и от заказчика. Есть два основных типа руководителей по отношению к «большой проблеме внедрения инноваций». Одни более открытые, они позволяют общаться с сотрудниками напрямую, прислушиваются к рекомендациям. Другие – закрытые, они предпочитают выдавать всю информацию от себя, и рекомендации стороннего специалиста для них зачастую звучат как личное оскорбление, ведь если есть проблема, значит есть и ошибка руководителя.
Руководителям первого типа и их сотрудникам, конечно, проще. Со вторыми работы больше, в том числе, работы коуча над самой проблемой «закрытости или неуверенности в себе» руководителя. Обосновано ли это, и что можно сделать. Признать проблему, в любом случае, – первый и очень важный шаг. Дальше можно работать.
Усреднённая статистика по коучинговыми методикам – на 50% снижается текучесть кадров, на 52% конфликтность, на 23% снижаются расходы.
Как кризис и пандемия повлияли на сферу?
Глобально никак, но некоторые сдвиги есть. Например, увеличились запросы на перестройку бизнес-процессов под дистанционный формат работы. Компании посмотрели, как это работает экспериментально, многим понравилось, теперь нужно перевести это на стационарные рельсы.
Вероятно, будет много запросов на оптимизацию команд, так как ужимаются бюджеты. В том числе возрастёт спрос на коучинг по адаптации персонала к переходу на дистанционный формат работы.
Ещё по теме
Почему цифровая трансформация не работает.
Почему может провалиться дата-ориентированные подход.
Перспективы технологий искусственного интеллекта по версии MIT Technology Review.
Диалоги о практической пользе технологий с предпринимателями и практиками, которые их уже приложили или планируют приложить в своем бизнесе, в формате видео.