Новые продукты — точка роста компании: как с помощью спин-оффов развивать бизнес
Вместе с руководителем трекинга IT-команд «Акселератора ФРИИ» Дмитрием Губкиным разбираемся, почему стоит вложиться в спин-офф и какие риски вас поджидают.
Иногда в большой компании запускаются внутренние продукты, их мы называем спин-оффы. В нашей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда ожидания от таких проектов не оправдываются: часто спустя один или два года после запуска по-прежнему нет понимания, стоит ли инвестировать в продукт дальше или пришло время «списать инвестиции».
На самом деле, правильно организованный и «выстреливший» продукт может стать точкой роста для основного бизнеса, позволит удержать старую клиентскую базу или найти новую.
Почему компании вкладываются в спин-оффы
Во-первых, спин-офф может открыть новые бизнес-горизонты. Яркий российский пример — компания «Яндекс». Она не боится заходить в совершенно разные ниши: от доставки еды до службы такси и каршеринга. Топ-менеджер компании Григорий Бакунов в феврале 2016 года подробно объяснил интерес компании к стартапам.
В крупных корпорациях внутри «токсичная обстановка», буквально убивающая свежие и дерзкие идеи, потому что каждая из них должна пройти кучу этапов согласования. Преимущество стартапа в том, что он может генерировать и реализовывать идеи проще и быстрее.
Вторая причина, по которой стоит вкладываться в новые продукты, — необходимость инвестировать в новое направление бизнеса, чтобы удержать долю рынка для компании. Например, у нас в «Акселераторе ФРИИ» был такой кейс: мы провели диагностическую встречу с одной крупной компанией. Во время нашего разговора один из членов команды так объяснил свою мотивацию:
Мы видим угрозу со стороны другого игрока. Если мы не начнем инвестировать в это направление сейчас, на горизонте трех-пяти лет потеряем в клиентской базе основного бизнеса».
Какие существуют проблемы при запуске новых продуктов
Вне зависимости от того, запускается новый продукт внутри большой компании или самостоятельно, есть суровая статистика: «выстреливает» только 1% стартапов. Чтобы минимизировать риски денежных потерь, вы должны понимать, какие есть стадии развития стартапа и какие узкие места есть на каждой из них:
Стадии развития стартапа
Стадия поиска ценности. Попытка найти клиентский сегмент, организовать первые продажи, понять, есть ли действительно значимая для клиентов ценность, за которую они готовы платить. На этом этапе продажи часто делаются «вручную»: фаундеры сами доходят до клиентов, делают проблемные интервью для выявления нерешенных задач и как решение предлагают купить продукт.
- Стадия подтверждения бизнес-модели и построения отчуждаемого процесса продаж. На этом этапе от ручных сделок силами фундера команда начинает отстраивать процессы маркетинга и продаж, а также проверять, есть ли на целевом рынке достаточное количество клиентов и сходится ли юнит-экономика при наращивании клиентской базы.
Стадия масштабирования.
На этом этапе происходит построение ключевых бизнес-процессов в компании: найм персонала, организация производства и прочее.
Когда новый продукт запущен, а масштабируемые клиентские сегменты и каналы привлечения целевых клиентов найдены, команда обычно мечтает построить большой бизнес. Однако большинству это не удается. В год через экспертов «Акселератора ФРИИ» проходит больше 1500 стартапов и продуктов ранних стадий, это позволяет анализировать кейсы и причины, по которым стартапы «не взлетают». Почему так происходит?
ТОП-5 причин провала новых продуктов:
1. Команда сделала продукт без ценности, не удалось найти клиентский сегмент и построить процесс продаж.
2. Размер целевого рынка оказался слишком маленький, команда смогла сделать первые продажи, но масштабировать бизнес не получилось.
3. Не сошлась юнит-экономика: стоимость привлечения нового клиента оказалась выше, чем прибыль, которую получает проект от данного клиента.
4. Команде не хватило компетенций. Наиболее проблемные места — навыки customer development и продакт-менеджмента.
5. Ограничения фаундера. Здесь целое множество вариаций: от низких амбиций до слабых коммуникативных навыков, тормозящих развитие проекта.
Как повысить шансы на выживание спин-оффа
Ваш спин-офф выживет с большей вероятностью, если под новое направление бизнеса сформировать «самоходную» команду и вывести ее за рамки материнской компании. Давайте я поясню на примере нашего клиента — компании TravelLine.
TravelLine разрабатывает IT-продукты для отелей, гостиниц, хостелов, апартаментов. Компания поставляет модуль онлайн-бронирования, онлайн-систему управления отелями и другие продукты для гостиничного бизнеса. Клиенты компании — это более 6 000 отелей.
В акселераторе мы работали со спин-оффом компании, ориентированным на сегмент небольших отелей до 40 номеров. По сути, это идентичный набор IT-продуктов для «малономерных» отелей, в то время как материнская компания фокусируется на крупных отелях и гостиницах.
Почему компания приняла решение вывести это направление бизнеса в отдельный продукт с выделенной командой? Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуйте представить разницу в подходах к продажам в сегментах «хостелы» и «крупные гостиницы». Именно здесь и кроется причина такого подхода:
Имея одну и ту же продуктовую линейку, компания развивается в принципиально разных рыночных нишах. Это, в свою очередь, влечет за собой разные требования к найму и обучению сотрудников, процессам маркетинга, продаж и постпродажному сервису.
В рамках совместной работы в течение нескольких месяцев эксперты «Акселератора ФРИИ» помогли устранить ряд ограничений в сэйлз-процессе с помощью типовых инструментов трекинга: в работу команды внедрили пайплайн-ревью, выделили квалифицирующие признаки сделок, сформировали новые офферы.
В результате работы со спин-оффом TravelLine команда достигла KPI по выручке, процесс продаж стал более управляемым. Плюс с командой сформировали и подтвердили новую бизнес-модель, ориентированную на прирост от выручки своих клиентов.
Вторая причина для вывода направления бизнеса в отдельный продукт — низкая скорость процессов материнской компании и дефицит продуктовых навыков в команде.
Чаще всего для выживания нового продукта требуется принципиально другой уровень скорости принятия решений: регулярные эксперименты, еженедельная сверка «продукт-рынок» и быстрое наращивание продуктовых компетенций в команде.
Давайте разберем этот тезис на примере еще одного резидента «Акселератора ФРИИ» — компании Headz.io, спин-оффе компании GetIT, специализирующейся на подборе IT-персонала для российских и международных компаний. Команда пришла в акселератор как классическое офлайн рекрутинговое агентство с гипотезой создания платформы по поиску работы в IT.
Всего за несколько месяцев команда прошла полный продуктовый цикл:
Изначальная идея платформы, ориентированная на HR, не подтвердилась, команда отказалась от генеральной идеи и начала более глубоко исследовать потребности рынка.
- С помощью customer development была найдена ценность для технических директоров: выяснилось, что в связи с перегруженностью HR-служб они испытывают регулярный дефицит ресурсов в команде.
- Прототипом решения стал бот в мессенджере Telegram, который формирует пары между техническими директорами и кандидатами. Это позволило максимально быстро проверить ценность продукта и сделать первые продажи.
Каким образом команда классического рекрутингового агентства стала продуктово-ориентированной компанией?
Во-первых, благодаря высокой скорости работы: за несколько недель команда проверила более 20 полноценных гипотез. Во-вторых, эксперты «Акселератора ФРИИ» помогли резко нарастить продуктовые компетенции команды: сейчас компания не только получает стабильный поток выручки и контракты с крупными компаниями, но и планирует disrupt процесса подбора IT-специалистов на российском и международных рынках.
Но не все так гладко с большими компаниями — есть ряд ограничений, которые зачастую не дают спин-оффу «взлететь».
Ограничения в развитии внутренних продуктов в большой компании:
Спин-офф живет в рамках существующих бизнес-процессов большой компании с учетом бюрократии, принятых подходов и скорости. Это, пожалуй, одна из основных причин неудач в запуске внутренних продуктов, т. к. для выживаемости команде стартапа нужно бежать и «перестраиваться на ходу» значительно быстрее.
Мотивация и продуктовые компетенции команды находятся на втором месте по «уровню боли»: умение большой корпорации выращивать и мотивировать сотрудников запускать продукты внутри компании — это кунг-фу, которое в корпоративной среде только начинают использовать.
- Команде даются деньги на длительный период времени без четких ориентиров и показателей: «о результатах расскажете в конце года». При этом члены команды часто совмещают попытки запуска нового продукта с основной деятельностью.
Что нужно делать, чтобы спин-офф развивался успешно
Во-первых, сформировать команду из 2–3 человек, наделить ее ресурсами и полномочиями принимать решения внутри выделенного бюджета.
В качестве ориентира: 500 тыс. руб. на эксперименты на 3 месяца работы — это приемлемые условия, которых часто достаточно для избавления от «галлюцинаций» и принятия дальнейшего решения: «закрывать нельзя инвестировать».
Во-вторых, дополнить команду внутренним либо внешним трекером. Это позволит поставить команду «на рельсы»: с одной стороны, появится нужная скорость и качество проверяемых гипотез, а с другой — трекер поможет гораздо быстрее устранять возникающие в проекте ограничения, что позволит сэкономить миллионы рублей в течение года. Кроме того, у заказчика в лице трекера появится «третье мнение» и набор интересных и потенциально прибыльных гипотез для роста спин-оффа, которых в команде попросту может не быть. В «Акселераторе ФРИИ» у команд также есть быстрый доступ к экспертам, которые помогают решать конкретные задачи бизнеса, от которых зависит результат в деньгах.
В-третьих, проговорить мотивацию команды. На ранних стадиях мотивация в виде опционов и долей часто не самое лучшее решение, т. к. уровень неопределенности слишком высок и это лишь расстраивает ключевых членов команды. В таких случаях мы обычно рекомендуем максимально простые и понятные условия, завязанные на показателях проекта. Например, сделали первые 10 продаж — получили фиксированный бонус в Х тыс. руб. Более долгосрочная мотивация возникает позднее, о ее возможности также стоит проговорить на старте.