Новые продукты — точка роста компании: как с помощью спин-оффов развивать бизнес

Вместе с руководителем трекинга IT-команд «Акселератора ФРИИ» Дмитрием Губкиным разбираемся, почему стоит вложиться в спин-офф и какие риски вас поджидают.

Новые продукты — точка роста компании: как с помощью спин-оффов развивать бизнес

Иногда в большой компании запускаются внутренние продукты, их мы называем спин-оффы. В нашей практике мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда ожидания от таких проектов не оправдываются: часто спустя один или два года после запуска по-прежнему нет понимания, стоит ли инвестировать в продукт дальше или пришло время «списать инвестиции».

На самом деле, правильно организованный и «выстреливший» продукт может стать точкой роста для основного бизнеса, позволит удержать старую клиентскую базу или найти новую.

Почему компании вкладываются в спин-оффы

Во-первых, спин-офф может открыть новые бизнес-горизонты. Яркий российский пример — компания «Яндекс». Она не боится заходить в совершенно разные ниши: от доставки еды до службы такси и каршеринга. Топ-менеджер компании Григорий Бакунов в феврале 2016 года подробно объяснил интерес компании к стартапам.

В крупных корпорациях внутри «токсичная обстановка», буквально убивающая свежие и дерзкие идеи, потому что каждая из них должна пройти кучу этапов согласования. Преимущество стартапа в том, что он может генерировать и реализовывать идеи проще и быстрее.

Григорий Бакунов, Яндекс

Вторая причина, по которой стоит вкладываться в новые продукты, — необходимость инвестировать в новое направление бизнеса, чтобы удержать долю рынка для компании. Например, у нас в «Акселераторе ФРИИ» был такой кейс: мы провели диагностическую встречу с одной крупной компанией. Во время нашего разговора один из членов команды так объяснил свою мотивацию:

Мы видим угрозу со стороны другого игрока. Если мы не начнем инвестировать в это направление сейчас, на горизонте трех-пяти лет потеряем в клиентской базе основного бизнеса».

Какие существуют проблемы при запуске новых продуктов

Вне зависимости от того, запускается новый продукт внутри большой компании или самостоятельно, есть суровая статистика: «выстреливает» только 1% стартапов. Чтобы минимизировать риски денежных потерь, вы должны понимать, какие есть стадии развития стартапа и какие узкие места есть на каждой из них:

Стадии развития стартапа

  • Стадия поиска ценности. Попытка найти клиентский сегмент, организовать первые продажи, понять, есть ли действительно значимая для клиентов ценность, за которую они готовы платить. На этом этапе продажи часто делаются «вручную»: фаундеры сами доходят до клиентов, делают проблемные интервью для выявления нерешенных задач и как решение предлагают купить продукт.

  • Стадия подтверждения бизнес-модели и построения отчуждаемого процесса продаж. На этом этапе от ручных сделок силами фундера команда начинает отстраивать процессы маркетинга и продаж, а также проверять, есть ли на целевом рынке достаточное количество клиентов и сходится ли юнит-экономика при наращивании клиентской базы.
  • Стадия масштабирования.

    На этом этапе происходит построение ключевых бизнес-процессов в компании: найм персонала, организация производства и прочее.

Когда новый продукт запущен, а масштабируемые клиентские сегменты и каналы привлечения целевых клиентов найдены, команда обычно мечтает построить большой бизнес. Однако большинству это не удается. В год через экспертов «Акселератора ФРИИ» проходит больше 1500 стартапов и продуктов ранних стадий, это позволяет анализировать кейсы и причины, по которым стартапы «не взлетают». Почему так происходит?

ТОП-5 причин провала новых продуктов:

1. Команда сделала продукт без ценности, не удалось найти клиентский сегмент и построить процесс продаж.

2. Размер целевого рынка оказался слишком маленький, команда смогла сделать первые продажи, но масштабировать бизнес не получилось.

3. Не сошлась юнит-экономика: стоимость привлечения нового клиента оказалась выше, чем прибыль, которую получает проект от данного клиента.

4. Команде не хватило компетенций. Наиболее проблемные места — навыки customer development и продакт-менеджмента.

5. Ограничения фаундера. Здесь целое множество вариаций: от низких амбиций до слабых коммуникативных навыков, тормозящих развитие проекта.

Как повысить шансы на выживание спин-оффа

Ваш спин-офф выживет с большей вероятностью, если под новое направление бизнеса сформировать «самоходную» команду и вывести ее за рамки материнской компании. Давайте я поясню на примере нашего клиента — компании TravelLine.

TravelLine разрабатывает IT-продукты для отелей, гостиниц, хостелов, апартаментов. Компания поставляет модуль онлайн-бронирования, онлайн-систему управления отелями и другие продукты для гостиничного бизнеса. Клиенты компании — это более 6 000 отелей.

В акселераторе мы работали со спин-оффом компании, ориентированным на сегмент небольших отелей до 40 номеров. По сути, это идентичный набор IT-продуктов для «малономерных» отелей, в то время как материнская компания фокусируется на крупных отелях и гостиницах.

Почему компания приняла решение вывести это направление бизнеса в отдельный продукт с выделенной командой? Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуйте представить разницу в подходах к продажам в сегментах «хостелы» и «крупные гостиницы». Именно здесь и кроется причина такого подхода:

Имея одну и ту же продуктовую линейку, компания развивается в принципиально разных рыночных нишах. Это, в свою очередь, влечет за собой разные требования к найму и обучению сотрудников, процессам маркетинга, продаж и постпродажному сервису.

В рамках совместной работы в течение нескольких месяцев эксперты «Акселератора ФРИИ» помогли устранить ряд ограничений в сэйлз-процессе с помощью типовых инструментов трекинга: в работу команды внедрили пайплайн-ревью, выделили квалифицирующие признаки сделок, сформировали новые офферы.

В результате работы со спин-оффом TravelLine команда достигла KPI по выручке, процесс продаж стал более управляемым. Плюс с командой сформировали и подтвердили новую бизнес-модель, ориентированную на прирост от выручки своих клиентов.

Новые продукты — точка роста компании: как с помощью спин-оффов развивать бизнес

Вторая причина для вывода направления бизнеса в отдельный продукт — низкая скорость процессов материнской компании и дефицит продуктовых навыков в команде.

Чаще всего для выживания нового продукта требуется принципиально другой уровень скорости принятия решений: регулярные эксперименты, еженедельная сверка «продукт-рынок» и быстрое наращивание продуктовых компетенций в команде.

Давайте разберем этот тезис на примере еще одного резидента «Акселератора ФРИИ» — компании Headz.io, спин-оффе компании GetIT, специализирующейся на подборе IT-персонала для российских и международных компаний. Команда пришла в акселератор как классическое офлайн рекрутинговое агентство с гипотезой создания платформы по поиску работы в IT.

Всего за несколько месяцев команда прошла полный продуктовый цикл:

  1. Изначальная идея платформы, ориентированная на HR, не подтвердилась, команда отказалась от генеральной идеи и начала более глубоко исследовать потребности рынка.

  2. С помощью customer development была найдена ценность для технических директоров: выяснилось, что в связи с перегруженностью HR-служб они испытывают регулярный дефицит ресурсов в команде.
  3. Прототипом решения стал бот в мессенджере Telegram, который формирует пары между техническими директорами и кандидатами. Это позволило максимально быстро проверить ценность продукта и сделать первые продажи.

Каким образом команда классического рекрутингового агентства стала продуктово-ориентированной компанией?

Во-первых, благодаря высокой скорости работы: за несколько недель команда проверила более 20 полноценных гипотез. Во-вторых, эксперты «Акселератора ФРИИ» помогли резко нарастить продуктовые компетенции команды: сейчас компания не только получает стабильный поток выручки и контракты с крупными компаниями, но и планирует disrupt процесса подбора IT-специалистов на российском и международных рынках.

Но не все так гладко с большими компаниями — есть ряд ограничений, которые зачастую не дают спин-оффу «взлететь».

Ограничения в развитии внутренних продуктов в большой компании:

  • Спин-офф живет в рамках существующих бизнес-процессов большой компании с учетом бюрократии, принятых подходов и скорости. Это, пожалуй, одна из основных причин неудач в запуске внутренних продуктов, т. к. для выживаемости команде стартапа нужно бежать и «перестраиваться на ходу» значительно быстрее.

  • Мотивация и продуктовые компетенции команды находятся на втором месте по «уровню боли»: умение большой корпорации выращивать и мотивировать сотрудников запускать продукты внутри компании — это кунг-фу, которое в корпоративной среде только начинают использовать.

  • Команде даются деньги на длительный период времени без четких ориентиров и показателей: «о результатах расскажете в конце года». При этом члены команды часто совмещают попытки запуска нового продукта с основной деятельностью.

Что нужно делать, чтобы спин-офф развивался успешно

Во-первых, сформировать команду из 2–3 человек, наделить ее ресурсами и полномочиями принимать решения внутри выделенного бюджета.

В качестве ориентира: 500 тыс. руб. на эксперименты на 3 месяца работы — это приемлемые условия, которых часто достаточно для избавления от «галлюцинаций» и принятия дальнейшего решения: «закрывать нельзя инвестировать».

Во-вторых, дополнить команду внутренним либо внешним трекером. Это позволит поставить команду «на рельсы»: с одной стороны, появится нужная скорость и качество проверяемых гипотез, а с другой — трекер поможет гораздо быстрее устранять возникающие в проекте ограничения, что позволит сэкономить миллионы рублей в течение года. Кроме того, у заказчика в лице трекера появится «третье мнение» и набор интересных и потенциально прибыльных гипотез для роста спин-оффа, которых в команде попросту может не быть. В «Акселераторе ФРИИ» у команд также есть быстрый доступ к экспертам, которые помогают решать конкретные задачи бизнеса, от которых зависит результат в деньгах.

В-третьих, проговорить мотивацию команды. На ранних стадиях мотивация в виде опционов и долей часто не самое лучшее решение, т. к. уровень неопределенности слишком высок и это лишь расстраивает ключевых членов команды. В таких случаях мы обычно рекомендуем максимально простые и понятные условия, завязанные на показателях проекта. Например, сделали первые 10 продаж — получили фиксированный бонус в Х тыс. руб. Более долгосрочная мотивация возникает позднее, о ее возможности также стоит проговорить на старте.

19
Начать дискуссию