Почему тимбилдинг – не панацея?

По мотивам опыта нахождения по обе стороны баррикад, в НАДПО есть опыт и командообразования изнутри, и помощи в проведении тимбилдингов сторонним командам от наших психологов и коучей. Рассказываем, для чего нужен тимбилдинг и когда он не помогает. Статья будет полезна действующим и будущим руководителям, предпринимателям, которые готовятся к расширению и тем, кто переходит в новый коллектив.

Тимбилдинг – это общий термин для инструментов укрепления связей или решения проблем в команде. Это может быть коучинг команды, игры и активности на доверие и взаимодействие внутри необщительного коллектива, корпоративные СМИ и другие практики, по итогам которых коллеги становятся ближе и, как следствие, заинтересованнее в рабочем процессе.

Одни руководители инициируют такие процессы регулярно в профилактических целях. Они видят, как «просто коллеги», когда-то не знавшие друг друга, становятся дружной командой. Люди в ней смотрит в одну сторону и работают как отлаженный механизм. В таких коллективах эта тенденция сохраняется даже с изменением вводных данных: приходом новых людей, продвижением по карьерной лестнице и т.п.

Другие же до сих пор считают, что чинить нужно только там, где сломалось. Точечно латают «дыры» в командообразовании, жонглируя сотрудниками, а тимбилдинг применяют как изоленту, которая должна реанимировать компанию, когда показатели падают, а сотрудники приходят на работу лишь с целью обсудить, как она им надоела.

Оцените обстановку в своей команде по утверждениям ниже: если совпадает больше двух – стоит задуматься, как подготовить команду к совместной работе безболезненно для всех ее участников.

– Коллеги из разных отделов практически не общаются: передают материал через руководство и не заинтересованы в узнавании, с кем они вообще работают даже на уровне имён;

– Есть люди, которые открыто недолюбливают друг друга;

– Сотрудники разделяются на несколько «лагерей» и общаются только внутри своей маленькой компании;

– Смуту сеют авторитетные сотрудники: токсичные комментарии в сторону коллег, в т.ч новых, пренебрежение в адрес кого-то;

– Увеличилась текучка сотрудников, уходят ценные кадры;

– Общая продуктивность компании ощутимо снизилась;

– Новички не приживаются в компании, какая-то должность открывается вновь каждые 2-3 месяца;

– Проблемы с границами: сотрудники вынуждены отвечать на рабочие сообщения по выходным, либо наоборот, сознательно не отвечают в рабочее время;

– Вас не уважают как руководителя: постоянно выражают несогласие без веской аргументации, обсуждают за спиной и т.п.

Бизнес-коуч НАДПО Ирина Мамаева рассказала о самых популярных «поломках» внутри команды. Главный посыл: если уже возник какой-то дисконнект между участниками команды, важно сначала восстановить среду в команде до комфортной, а потом уже выстраивать новые процессы и взаимосвязи.

Как с этим работать:

1. Инвентаризация ожиданий от сотрудников

Атмосферу в коллективе задают не только HR-специалисты и коллеги между собой, но и вы, как руководитель любого звена. Если вы, например, ждёте от сотрудников самостоятельности в принятии решений, а потом стабильно критикуете их за несоответствие результата ожиданиям – они закономерно могут принять стратегию бездействия.

Важно обратить внимание на свою манеру управления:

– Не изменилась ли она в последнее время ввиду вашего стресса? Например, накануне важной презентации вы стали более замкнутым и требовательным, тогда как сотрудники справляются и без дополнительного пинка. Такая смена отношения без видимых причин может демотивировать.

– Соответствует ли она целям?То есть, какой приносит осязаемый результат и почему он отличается от желаемого? Допустим, вы ведете команду к х3 по выручке в конце года, а они почему-то идут лишь к выгоранию и участившимся отгулам.

Чтобы понять, что вы могли упустить из виду , стоит уделить запросам коллег больше времени и внимания: вернутся к регулярным планёркам, отслеживать статусы по задачам, чаще с ними видеться и проявлять больше интереса к успехам команды.

2. Работа с коллективом

Если в команде завелся хотя бы один токсичный сотрудник – проблему он создает для всех. Особенно, если он занимает ключевую должностью и действительно компетентен. Едкие комментарии, постоянно фоновое напряжение, нежелание пересекаться с человеком делают невыносимой жизнь всей команды. Фокус внимания у каждого смещается с работы на некую самооборону. Самореализация не приносит удовлетворения, и всё идет под откос.

Такие процессы не бросаются в глаза, из-за чего в один момент можно обнаружить всю команду смотрящей в сторону выхода.

3. Честная и однозначная коммуникация

Иногда команду ведет в разные стороны, потому что многие ваши идеи, задачи и мероприятия они попросту не понимают. Если в один день вводится принудительный завтрак с коллегами «для укрепления отношений» без всяких к тому предпосылок, или вы просто невзначай бросите, что теперь в штате есть коуч – первой реакцией будет отторжение и желание спрятаться от неизвестного.

Четко обосновывайте то, что вы делаете. Доносите значимость той или иной идеи для команды, чаще общайтесь с ними – и тогда эффект от любых нововведений возрастет в разы.

По-хорошему, для решения возникших в коллективе сложностей должен привлекаться корпоративный психолог. Специалист, который может выявить первопричину проблемы и составить поэтапную стратегию ее разрешения. Так в ходе аудита и консультации психолог может узнать, что ваш токсичный главред на самом деле боится потерять должность, бухгалтеры просто устали, а коллеги не отвечают на имейлы с опросами, потому что они скучные и длинные. Даже руководителю такие вещи не будут очевидными без дополнительной подготовки.