Система продаж в IT-компании: где брать эффективных сотрудников и как их мотивировать

В начале своего жизненного пути компания особенно зависима от таких проблем работы с персоналом, как высокие зарплатные ожидания, низкая квалификация претендентов и отсутствие мотивации сотрудников. Все это прямо влияет на ее финансовое благополучие и развитие.

На вебинаре "Как построить систему продаж, которая может масштабироваться и не зависеть от человеческого фактора", проведенном компанией Omega-R, лидеры IT-индустрии рассказали на собственных примерах, как они решают кадровый вопрос, где берут эффективных сотрудников и как их мотивируют.

Спикерами вебинара были:

- Валерий Заворотный, директор по продажам Datana

- Лилия Алеева, Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services

- Александр Богданов, основатель AGIMA

- Виталий Дощенко, New business director AGIMA

- Алексей Рыбаков, генеральный директор Omega-R

Мы собрали основные выжимки из вебинара и делимся ими с читателями. В первой, второй, третьей и четвертой частях публиковали инсайты о том, как создать прозрачную работающую систему продаж с гарантией результата, не зависящую от человеческого фактора, об инструментах масштабирования продаж, выстраивании big sales и поиске драйверов роста.

Когда мы только выстраивали свою систему продаж, мы шли по пути поиска и найма уже состоявшихся профессионалов продаж на рынке. Нам это казалось быстрее, проще, эффективнее. Но с развитием продаж в компании мы пришли к тому, что стали стремиться выращивать своих. Для нас их ценность заключается в том, что они готовы вместе с нами развиваться, проявляют высокую лояльность к компании, адаптивны, разделяют наши ценности и готовы расти с нами дальше. Сейчас мы больше фокусируемся на том, чтобы выращивать своих.

Я думаю, что во многих компаниях это дается на откуп руководителю, по какой модели идти: нанимать дорогих и готовеньких или выращивать джунов или что-то гибридное. Я не люблю терять времени, мне хочется нанимать “середнячка” и, конечно, его учить и развивать. Но не хочется попадать в ситуацию, когда ты вкладываешь очень много сил, а человек еще не определился, в какой профессии он хочет развиваться. и это становится бессмысленным усилием.

Если у сотрудника очень большая зарплата и при этом он не готов адаптироваться и меняться, то он тебе не нужен, это не профессионал. Развивать систему эволюционно, делать общее дело лучше можно только тогда, когда он принял то место, куда он пришел, он полностью изучил, что там произошло и наметил постепенный план изменения и развития. А не чувак, который пришел с огромной зарплатой и сказал: “У вас тут всё настроено плохо, я знаю, как хорошо, но не расскажу”.

Нужно соблюдать баланс. Когда ты на рынке, грубо говоря, покупаешь профессионала, у него бывают очень высокие амбиции и запросы. Ладно, если бы всегда эти высокие запросы соответствовали его профессионализму. Обычно люди завышают свою цену. А если даже этот профессионал, допустим, “зажрался”, но это соответствует его квалификации, то всё в порядке. Но, возможно, он был классный в другой компании и в другой сфере, а у вас его показатели будут низкими. Тут еще нужно соблюдать баланс запросов и реальной пользы.

Когда приходит сотрудник, новенький или обученный, надо понимать, что пока он не пройдет годичный цикл в компании, он не будет настолько эффективен и приносить пользу. Потому что в первый год он, в любом случае, какой бы он классный ни был, какая бы у него высокая зарплата ни была бы, работает на нуле. Лишь со второго года он будет приносить компании пользу.

Я редко встречаю менеджеров по продажам, которые не мечтают стать менеджерами по отгрузкам, когда они сидят, отгружают по входящим запросам, и не надо прикладывать сверхусилий.

Сверхусилия, которые демонстрирует менеджер по продажам, рождаются из комбинации двух вещей.

Во-первых, из амбициозной цели. Когда цель заведомо исполнимая, сотрудник и не стремится сделать что-то большее. Во-вторых, из системы мотивации: у него должно быть понимание, что его сверхусилия не имеют потолка по мотивации, и они позволят ему существенно увеличить свой собственный доход.

Если у вас есть какой-то определенный поток заявок от клиентов, которые и сами бы купили, они требуют минимум усилий по работе с ними. Тогда вы можете сократить цепочку: направлять эти запросы на технарей или на менеджеров по поддержке продаж, которые, в принципе, не выполняют сейловую функцию. Сейл нужен для того, чтобы работать с потребностями заказчика, формировать потребности и решения, приводить сложную продажу к результату. Когда сейл к нам приходит с запросом, который он выхватил с тендерной площадки, где тендер заведомо прописан под другого поставщика услуг, такая сделка редко проходит квалификацию.

Поэтому выход – сократить цепочку и подобные запросы. А менеджера по продажам ориентировать на амбициозные цели вкупе с системой мотивации без верхнего ограничения по доходу, которые позволят ему понять, что сверхусилия будут оправданы.

Если говорить о мотивации менеджеров, о том, как сподвигнуть к привлечению новых клиентов, к разработке и расширению базы, то тут всё просто. Приведу свой собственный пример. Когда я работал на вентиляционном заводе, у моей команды была мотивация: например, сделали X млн рублей и получили Х мотивации. А когда сделали Х1,2 млн рублей, получили Х1,1 мотивации. Когда сделали, Х1,5 млн рублей, то получили Х3 мотивации.

Эта мотивация, которая увеличивается в несколько раз. Она очень мотивирует людей искать новых клиентов и копаться в старых для того, чтобы увеличить средний чек или увеличить количество заказчиков.

У нас нет мотивации на сверхусилия. Я хочу, чтобы входящая заявка была обработана качественно, чтобы она была с рекомендацией, теплая, от классного клиента, который вот-вот конвертнется и диверсифицирует портфель одной из групп. Но так же хорошо должна быть обработана заявка, по поводу которой мы все вместе решили, что она важная и отсеянная от нерелевантного шлака.

Система должна обеспечивать, что все стадии будут пройдены, не будет авралов, все чек-листы будут закрыты и мы все, как команда, будем довольны своей работой. Система не должна позволять работать спустя рукава.

Бывает уклон в апсейлы: группе выгоднее развиваться внутри существующих клиентов, чем привлекать новых, потому что привлечение новых – это стрессовая история. И здесь начинает работать система с распределением заявок, исходя из их загруженности, из диверсификации портфеля, плана продаж, объема аккаунтской группы, мотивации этой группы. Получается таким образом, что в квартальных целях мне помогают именно новые продажи, и сотруднику для получения мотивации необходимо заниматься этими не самыми горячими для него лидами.

Следите за нашими новостями. Мы продолжим делиться инсайтами и опытом решения прикладных проблем IT-индустрии.