Стили управления — какой выбрать, чтобы получить результат и не выгореть

• Какой стиль управления выбрать для разных типов сотрудников?
• Что влияет на эффективность в достижении конечного результата?
• Как избежать выгорания руководителей и подчиненных?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать стили управления на примере модели ситуационного лидерства

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В 1960-х годах двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard) была описана модель ситуационного лидерства.

На Амазоне можно купить книгу «Management of Organizational Behavior», в которой модель описана с примерами и во всех подробностях. Я же постараюсь изложить ее кратко.

В этой модели лидерство называется ситуационным, потому что зависит не только от предпочтений руководителя, но и от уровня развития подчиненного. Так в оригинале. Но я бы уровень зрелости привязал бы не к подчиненному, а к отношениям с ним.

Итак, стили управления можно разделить на четыре вида: в зависимости от степени поддержки и степени директивности.

Наибольшая свобода в выборе методов решения задач и организации рабочего процесса в квадранте «Д» — делегирование. Этим стилем пользуются по отношению к проверенным сотрудникам и подрядчикам.

Больше поддержки при таком же низком уровне директивности нужно для управления процессом поиска. Например, исполнитель хочет найти способ, но ему нужно больше времени/ информации/ попыток. Руководитель в квадранте «П» — поддержка — контролирует рвение и обеспечивает всем необходимым.

Максимум поддержки и директивности требуется, когда нужно провести «за ручку». В квадранте «Н» — наставничество — чаще всего действуют инструкторы по вождению или врачи. В бизнесе используется редко. Предприниматель платит не за возможность быть наставником, а за выполненные задачи, но об этом еще поговорим.

Ну и директивное управление без поддержки используется там, где постановщик задачи не заинтересован в конкретном результате. В квадранте «И» — инструктирование — чаще всего работают надзорные органы. Они говорят что нужно сделать, а функцию поддержки выполняют уже консультанты, адвокаты и т.д.

Для целей бизнеса модель Херси и Бланшара еще проще, потому что в ней актуальны не четыре стиля, а только два: делегирование и поддержка.

Попробую пояснить свою мысль. Подбор и менеджмент работают как сообщающиеся сосуды: чем лучше подбор, тем эффективней менеджмент. В противном случае руководителям приходится иметь дело с теми, кто не может и не хочет. Если это все-таки происходит, то приходится жестко инструктировать и контролировать (квадрант «И»).

По обоюдному решению подбор может предоставить сотрудника который хочет, но может пока не все. Это хороший вариант, потому что когда есть запрос на обучение, оно проходит очень эффективно, была бы поддержка со стороны руководителя (квадрант «Н»).

Раньше была практика, когда на испытательный срок снижали зарплату. Это значительно ухудшает качество подбора, потому что далеко не все мечтают прийти в компанию, чтобы чему-то научиться. Квадрант «Н» — это очень-очень редкая история, поэтому тоже вычеркиваем.

Остаются две ситуации. Первая — когда человек хочет и знает как. Вторая — когда человек хочет, но пока не нашел как сделать. Я умышленно отхожу от первоисточника, в котором квадрант «П» рассматривается как работа с выгоревшим профессионалом.

Итак, когда человек может и хочет, от него нужно просто отстать. Это самый эффективный стиль управления. Он означает, что перед тем как управлять, руководитель решил задачи связанные с качеством подбора, обеспечением фронта работ и т.д.

По такому принципу работают устоявшиеся (зацементированные процессы). В них 90% порядка и 10% хаоса для сохранения некоторой гибкости.

Если компания растет или что-то меняет в своей работе, то появляются авангардные процессы, в которых 10% порядка и 90% хаоса. Эти процессы связаны с проверкой гипотез, поиском новых решений и т.д.

В этом случае нужно предоставить ресурсы (возможно в т.ч. свое время). А потом, как и в предыдущем варианте, — отстать от человека.

Руководить — значит не мешать хорошим людям работать. Озвучивая эту мысль, академик Петр Леонидович Капица подразумевал очень эффективный подбор.